“由此可見，內部企業(yè)家是特殊身份的職業(yè)經理人，是職業(yè)經理人的升級版。
“在目前我們內部轉型以及外部艱難環(huán)境的大背景下，我們每一個管理者都應該反思，如果時光倒流，我們會怎么做？如果換一種思維，我們會怎么做？如果這個事業(yè)是我們自己的，我們會怎么做？”美的制冷家電集團總裁方洪波近日在轉發(fā)一封沒有署名員工發(fā)來的郵件時如此感慨道。
早在五年前，美的集團已提出“內部企業(yè)家”的概念。在新一期美的集團內刊《at MIDEA》中，“戰(zhàn)略轉型與內部創(chuàng)業(yè)——美的轉型如何提倡 內部企業(yè)家精神 ”成為封面主題。
職業(yè)經理人文化
2007年3月，美的實施職業(yè)經理人聘用制度改革，聘期和考核期從一年延長為三年，考核除了年度經營業(yè)績責任制指標外，還增加了戰(zhàn)略任務指標、管理績效定性評估等。
與此同時，美的內部第一次將職業(yè)經理人隊伍分為三類：內部企業(yè)家、職業(yè)經營者和專業(yè)管理者。對于“內部企業(yè)家”，在對職業(yè)經理人的考核具體量化的同時，更注重未來規(guī)劃、關注長遠目標的實現(xiàn)。
由此可見，內部企業(yè)家是特殊身份的職業(yè)經理人，是職業(yè)經理人的升級版。其與一般職業(yè)經理人的區(qū)別在于具備戰(zhàn)略眼光與創(chuàng)新思維，能夠著眼于企業(yè)的長遠利益來進行經營。
美的向來倡導職業(yè)經理人文化。2010年銷售收入突破千億的美的，可以看作是一個企業(yè)家、一批職業(yè)經理人及員工上下伴隨著改革開放蛻變成長的典型企業(yè)。
美的轉型
2011年，歐債危機突襲，美的在年中會議上提出戰(zhàn)略轉型——從追求經營規(guī)模轉為追求經營質量，從低附加值轉向高附加值，從粗放管理轉向精益管理。至今，戰(zhàn)略轉型仍在深入推進。在美的戰(zhàn)略轉型期，重新強調“內部創(chuàng)業(yè)”，有何用意呢？
截至2011年10月，美的銷售額已達到1298億元。相比于業(yè)績增長這一看得見的目標，美的集團應該做得更多的事情還是健全內部管理與運營機制，為未來更長遠持續(xù)增長打下堅實基礎。
在宏大的規(guī)模之下，美的已感到了潛伏的危機。前期主要貢獻者在物質獎勵與職業(yè)晉升方面都獲得了足夠回報，功成名就的事實必然會削弱其進取心與創(chuàng)新原動力。
曾被證明行之有效的事業(yè)部制開始出現(xiàn)局部失靈的狀況，如，透支市場、單純追求市場規(guī)模；以密集勞動力換來短暫的成本競爭優(yōu)勢；沒有戰(zhàn)略牽引的多元化有時會失控，等等。根本原因是企業(yè)在各個業(yè)務領域占據(jù)行業(yè)領軍地位之后，生存危機減少；各事業(yè)部門由于長期擴張帶來內部溝通不暢，使過去規(guī)模生產帶來的成本優(yōu)勢，逐漸被組織官僚化所產生的規(guī)模不協(xié)同效應所取代。
財經作家張小平認為，雖然目前美的“大企業(yè)病”病狀并不明顯，但已引起許多人的重視。而美的要解決這一問題的辦法似乎也很明確，那就是推動內部創(chuàng)業(yè)的升級。
培育內部企業(yè)家
此時重提“內部企業(yè)家”精神，正當其時。因為只有將職業(yè)經理人與企業(yè)主之間的責權利關系重新厘定，進行機制創(chuàng)新，才能激發(fā)出職業(yè)經理人的“企業(yè)家精神”，讓美的的戰(zhàn)略轉型真正落到實處。
人民大學、北京大學MBA企業(yè)文化專業(yè)特聘教授，北京仁達方略管理咨詢有限公司董事長王吉鵬認為，美的內部創(chuàng)業(yè)的平臺足夠大。在國內，美的有三十多個事業(yè)部，產品品類數(shù)百個，在國外擁有數(shù)十家分支機構，內部企業(yè)家可以在多種產品、多個事業(yè)部之間選擇，也可以在國內和國外之間做選擇。
是不是企業(yè)提供了內部創(chuàng)業(yè)平臺，內部企業(yè)家就誕生呢？王吉鵬認為，當職業(yè)經理人具備了企業(yè)家精神，并且把這種精神投注到企業(yè)中來，才能完成職業(yè)經理人到內部企業(yè)家的轉身。
張小平認為，美的要真正將內部創(chuàng)業(yè)機制落實到位，會遇到不少挑戰(zhàn)。其中最大挑戰(zhàn)來自于推行內部創(chuàng)業(yè)機制后，如何將更加分散、獨立與扁平化的小組織之間所積累起來的創(chuàng)新資源有效整合起來，促使這些創(chuàng)新資源聚合成整個公司不可替代的長期核心競爭力。
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