國內連鎖餐飲往往會面臨來自肯德基、麥當勞的有力競爭。但是有一家店總能在和它們的競爭中全身而退，甚至有時候還占了上風，它就是德克士。本文講述了德克士如何從二三線城市完成戰(zhàn)略布局，逐步切入一線城市市場的過程。同時分享了德克士在二三線城市同肯德基、麥當勞競爭時所采用的策略與方法。很值得各位黑馬企業(yè)借鑒。
隨著德克士借助加盟策略門店迅速擴張，麥當勞、肯德基也開始把它當成對手，并逐漸放開了特許加盟。2004年底，麥當勞放開了全國30余個城市的特許加盟權，不過加盟費高達850萬元，直到2010年才降低到200萬元，至今仍然只在指定省市放開加盟。而肯德基也是在麥當勞放開加盟之后，把加盟費從800萬降到200萬。但是肯德基加盟發(fā)展規(guī)劃，是從現有的肯德基餐廳挑選適合的“備選加盟店”進行轉讓，也就是指定城市指定餐廳。昂貴的加盟費用和八九個月的脫產學習，把許多加盟商們擋在門外，至少，對二三線城市的投資者而言，麥當勞、肯德基仍然高不可攀。
在二三線城市的藍海快速發(fā)展多年后，德克士終于再次回到一線城市�；仡櫾诙�城市所獲得的經驗，有助于它在一線市場找到差異化生存之道。德克士鄭州公司主管韓憲勇剛剛接待了來自平安銀行的客人，平安銀行鄭州分行主動找上門來要為德克士加盟商提供無抵押貸款。原因很簡單，看德克士在河南的發(fā)展勢頭，平安銀行認為這些加盟商會是優(yōu)質客戶。
消費者已經發(fā)現，在河南和其他非沿海省份的許多城市中，德克士已經無處不在，反倒是在一線城市隨處可見的麥當勞、肯德基要找上半天才能看到。
相對低調地，德克士剛剛使其在中國的門店數量突破2000家，比兩年前增加了幾乎一倍。這些門店主要分布在與肯德基、麥當勞不會形成激烈競爭的二三線城市。做為一個誕生于美國的快餐品牌，德克士在1996年被臺灣頂新集團收購，它的快速擴張期就是從那時開始的，憑借在二三線城市的優(yōu)勢，德克士已經成為連鎖快餐市場上的主要競爭者，受到對手的重視。去年德克士銷售額增長高達35%，門店數量超過麥當勞的1400家，在西式快餐業(yè)，肯德基仍然以4200家的數量遙遙領先。河南目前是德克士發(fā)展最好的省份，擁有212家門店, 而肯德基是91家, 麥當勞是33家。
德克士在中國的發(fā)展并不是一開始就這么順利，它也曾經效仿過競爭對手的一線城市策略。
最早在成都起家后，德克士把擴張的目標選擇了北上廣，以及武漢等新一線城市，或者中部經濟重鎮(zhèn)。德克士先后在北京、上海等13個城市建立了54家直營店，其中多數是七八百平方米的大型店。由于租金高，缺乏與麥當勞、肯德基直面競爭的經驗，最后的結果被德克士內部形容為遍地開花，遍體鱗傷。
德克士果斷退出北京、廣州等大城市，轉攻麥當勞、肯德基當時還無暇顧及的二三線城市。
鄭州德克士是德克士第一次擴張失敗后幸存門店中的一個試驗店。這家位于鄭州丹尼斯百貨商場內的門店開業(yè)于1997年年底，當時德克士在經歷了第一波擴張失敗后，只保留了10來家門店，將其余的全部關閉。
作為人口大省，也是傳統(tǒng)農業(yè)大省，GDP排名靠后、人均收入低的河南曾長時間被國際連鎖快餐品牌忽略。1990年代末先后進入中國的肯德基和麥當勞當時在此都沒有開店。
受到打擊的德克士沒有太多選擇，它將這個當時幾乎沒有競爭壓力的空白市場當作是喘息之地，并由此發(fā)展出一套戰(zhàn)略，包括放開加盟，開發(fā)多級別門店等。
如今德克士正處于重回一線市場的轉型之中，這是它第四次重返當年失敗的地方，此時重溫其在二三線市場時的發(fā)展思路，反倒會有助于它在一線市場找到可行的差異化生存之道。
1997年，德克士在鄭州享受到了近乎肯德基北京前門第一家店的待遇。作為鄭州第一商圈，丹尼斯百貨也匯集了一些西餐，比如咖啡館、牛扒店，但是西式快餐領域德克士是第一家。德克士著重向顧客強調“美國德克薩斯州炸雞”這一歷史，于是它被當地消費者當成了一個體面的用餐地點。
按照當時的價位，35元左右的平均客單價(營業(yè)額除以客人數量得出)絕不是一個小數目。鄭州當地最受歡迎的食品燴面當時只要3元一碗，35元足夠三個人在一家普通中餐館點幾個菜吃上一頓。
但是相比較周邊那些陳舊不堪，衛(wèi)生難以達到要求的中餐館，裝修得寬敞明亮的德克士餐廳吸引了眾多嘗鮮者，如同當年的前門肯德基一樣吸引了整個鄭州市甚至周邊來鄭州出差的人。
考慮到價位較高，德克士把目標人群鎖定在對生活講究的年輕人以及帶孩子的家庭，餐廳設有兒童游樂區(qū)，由服務員帶動跳舞—這與麥當勞最初的策略類似，兒童消費貢獻很大，小孩子們要求父母用去德克士用餐作為獎勵，一個六一兒童節(jié)的營業(yè)額能達到14萬，超過平日數倍。
之后德克士在鄭州開一家店就火一個，這種情況持續(xù)到1999年，德克士開始考慮放開加盟。
頂新國際集團餐飲事業(yè)群副總裁李明元說：“怎么樣能架構出一個有中央集中資源的優(yōu)勢，又能夠保證末梢神經最有效率的組織結構，就是加盟。這是全球連鎖快餐業(yè)已經證明的，全世界的連鎖餐飲，85.9%是加盟模式�！�
這種常識性的判斷不是德克士獨享的秘密，重點在于如何把握開放加盟的時機。最初的加盟費150萬，對于個人加盟者門檻較高。連鎖加盟的始祖麥當勞、肯德基壓根還沒有考慮過在內地放開加盟。不過德克士有著臺灣企業(yè)的敏感，它很快發(fā)現當時不少國企自辦酒店賓館，發(fā)展第三產業(yè)。德克士決定找大型國企的第三產業(yè)辦公室以及當地知名企業(yè)合作，于是平頂山發(fā)電廠，許昌胖東來等企業(yè)成為第一批加盟合作伙伴。
前期與企業(yè)合作的加盟店獲得成功之后，德克士也從2000年開始發(fā)展個人加盟店。李明元認為德克士在接下來與強大對手直接競爭的時候能夠采用更靈活的策略，主要得益于最早放開加盟。
就在德克士放開個人加盟的同一年，原本傾向于一線以及沿海發(fā)達城市的麥當勞、肯德基也在開拓新的市場，它們先后在鄭州友誼商場和鄭弘百貨兩個商圈開店。
德克士的對策是，在城市內最繁華地段或人流量最大的大型超市或商場這樣的傳統(tǒng)商圈，直接競爭不可避免，爭取發(fā)揮先入優(yōu)勢。此外，德克士還靈活地在主商圈之外、社區(qū)以及學校周圍等商圈進行不同規(guī)格店鋪的選址，即發(fā)展社區(qū)店憑借門店數量多進行品牌滲透。
傳統(tǒng)商圈是商家必爭之地，這也是麥當勞、肯德基的一貫策略，在鄭州，德克士第一次有了先發(fā)優(yōu)勢。
鄭州建文區(qū)，屬于人流密集的商圈，德克士在1998年開了一個門店，2000年，麥當勞在60米開外開了一家門店，它占據了更好的位置，剛好在十字路口，不過租金也貴了一倍。
社區(qū)店則是一種靈活對策，德克士根據社區(qū)人口經濟狀況調查預算當地可容納的營業(yè)額，再以營業(yè)額為依據確定門店面積，可以靈活選擇200至300平方米的店面，而主流商圈的店至少要400平方米。德克士挖掘的新興社區(qū)，往往距離市中心有點遠，但是常駐人口足夠密集，人們會總在一個地方購物娛樂，而且租金便宜，競爭少，不需要頻繁促銷，每平方米的銷售業(yè)績不比商圈店差。
對于麥當勞、肯德基來說，社區(qū)店往往難以支撐一個標準面積店鋪的成本，而加盟政策則可以讓德克士付出極少的資金開更多門店。
找到足夠多的加盟商并非易事。尤其在沒有直營門店的地區(qū)，河南因為有了直營門店作為樣板，加盟商做出決定相對容易，而周邊的山東等地加盟者，往往要到河南親身體驗過一次德克士之后，才會放心。
德克士當時確定了12個中心公司，分別輻射周邊省市，中心公司負責培訓及直營店試點工作，并進行統(tǒng)一配送。成都公司分管云南、廣西、昆明等中西部市場。鄭州分公司負責河南和山東、山西地區(qū)。鄭州公司開發(fā)部的韓憲勇以及另外兩名同事，加上在青島當地招聘的3個人作為山東市場的開發(fā)團隊入駐青島。
肯德基當時在山東有65家門店，麥當勞35家，青島、濟南、煙臺等山東省內的一類城市都已經被占領。根據人口以及人均收入，德克士對城市進行更詳細的分類，北上廣之外，一個省內，也會根據行政級別和經濟狀況劃分一類城市、二類城市。
通常在準備進入一個市場之前，開發(fā)部已經通過市場調查、人流盤點把當地備選的商圈劃出來，提供給加盟商作選擇。
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