單店之王伊藤洋華堂，伊藤洋華堂在中國的單店年銷售額為5.76億元，如果只算其在成都的五家門店，這一數(shù)字則是11.4億元。相比之下，大賣場業(yè)態(tài)的沃爾瑪和家樂福單店銷售額分別是1.47億和2.08億，而百貨業(yè)態(tài)的王府井和銀泰這一數(shù)字則分別是7.71億和5.44億。i黑馬驚訝了，外來和尚竟然能在中國念好經(jīng)？他們是怎么做到的？
原來他們靠的就是基于用戶體驗的微創(chuàng)新：
1、在細(xì)節(jié)的地方超越用戶期待。比如，伊藤洋華堂也是成都第一個購買天氣預(yù)報的零售公司，管理層規(guī)定每家店鋪都必須根據(jù)第二天的天氣情況調(diào)整陳列商品。這意味著如果預(yù)報下雨，賣場會擺出雨傘和雨靴，如果第二天溫度升高，雪柜里的冰激凌便會有所增加。
2、生鮮為王。在伊藤的食品超市，從別處很難買到的差異化商品占到了30%的比重，而這些產(chǎn)品幾乎都在鮮食品類中。商品部的員工會從全球范圍內(nèi)尋找風(fēng)靡的食品，也會從供應(yīng)商處獲取情報，了解世界各地最新的流行產(chǎn)品。
3、洞察用戶痛點。17年前，他們?yōu)榱肆私庵袊M者的需求，他們打開過市民家的冰箱和柜子，甚至翻看過市民的垃圾，如今伊藤則有了更直接的方法，“我們會直接問，他們到底對伊藤還有什么不 滿。”
一切以用戶為中心，其他紛至沓來。
午飯時間前，伊藤洋華堂成都雙楠店五樓美食層，一位巡店者在一家店里停下，“噌”地將一張桌子翻了個底朝天。桌子的每個腿上有一個一平方厘米大小的零件用以固定，那張桌子正好少了一個零件，服務(wù)員事先用衛(wèi)生紙加透明膠把桌腿包了起來，巡店者顯然對這個指甲蓋大小的不同之處頗為不滿。隨后他又走到柜臺，收銀處介紹餐廳用的名片因為被上一名顧客碰過而沒有碼整齊，這再次讓他開始了嚴(yán)厲的糾正。商場三樓是住居賣場，扶梯出口的黃金位置售賣著伊藤自有品牌pbi的床上用品，一位售貨員正對著每一個走上來的顧客鞠躬歡迎，他身上的工服是一種十分不起眼的灰色，這種“不起眼”是故意的，為的是讓工作人員不會比顧客還惹眼。在商場一樓入口處賣圍巾的地方，賣場員工支起了一臺大屏的液晶電視，畫面中的模特正在演示多種圍巾的穿戴方式，這吸引了七八個女顧客認(rèn)真觀看，其中一位則拿起一條貨品打算跟著試一試。
三枝富博正是這個單店之王在中國的最高管理者。經(jīng)濟(jì)形勢的下滑和電商的分流同樣也影響到了伊藤洋華堂在全球的業(yè)績，它的凈銷售額從2011財年的13493億日元下滑到了2013財年的13029億日元，在中國的發(fā)展也未如預(yù)期。然而三枝卻并不認(rèn)可將這樣的境況全部歸因不利于傳統(tǒng)零售的大環(huán)境。“如果只把原因歸于外部，那你就不會自己努力，你得把它認(rèn)為是自己的原因，這樣才能不斷改革。”
信賴工程
大學(xué)畢業(yè)后，三枝富博首先進(jìn)了一家證券公司，卻覺得在那里“獲取顧客的信賴十分困難”。“后來我就想是不是進(jìn)了零售行業(yè)會好一點，因為顧客拿十塊錢來買十塊錢的東西肯定比我那時輕松，現(xiàn)在看來我考慮得很淺顯，做零售要獲得顧客的信賴也沒那么簡單。”三枝笑道。
三枝富博獲取信賴的秘訣在于通過細(xì)節(jié)感動顧客。伊藤商場每層的中庭都用皮制的長凳圍了一圈，長凳安放的密度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于大多數(shù)百貨和購物中心，而擺放的方法則讓顧客無論從哪個店里逛出來，都能迅速找到休息的地方。在伊藤的女衛(wèi)生間里，除了洗手區(qū)，還有一塊地方被專門辟為化妝區(qū)，里面配備喱水、梳子、棉簽和護(hù)手霜。在化妝間和洗手臺的鏡子面前，伊藤還設(shè)了專門給顧客放包的平臺。不僅如此，伊藤還將嬰兒手推車和帶有一次性紙杯的飲水機(jī)放在了商場每層最顯眼的地方。有段時間，公司為了節(jié)約成本把紙杯從圓底換成了尖底，后來顧客反映尖底并不便于逛商場時把杯子放在一邊翻看貨品，伊藤隨即將紙杯改回了圓底，成都伊藤洋華堂的總經(jīng)理今井誠專門為此向顧客做了一次說明。
盡管商場早上九點才開始營業(yè)，今井誠卻會在六點半前便到公司，他的第一項工作是將所有的顧客投訴確認(rèn)一遍。這些投訴由公司專門的科室進(jìn)行收集匯總，并分為商品品質(zhì)、待客服務(wù)等幾類，該科室會針對每個投訴打電話給相關(guān)部門進(jìn)行確認(rèn)，再將處理方式和結(jié)果電話告知投訴者，所有投訴都必須當(dāng)天解決。17年前，今井誠同三枝富博一同來到中國，彼時為了了解中國消費者的需求，他們打開過市民家的冰箱和柜子，甚至翻看過市民的垃圾，如今伊藤則有了更直接的方法，“我們會直接問，他們到底對伊藤還有什么不滿。”
在證券公司工作時，三枝富博每天早上都會將當(dāng)天的新聞瀏覽一遍，并從中歸納出重點，整理一份三到四分鐘的發(fā)言。這種信息搜集和提取的能力也應(yīng)用到了他對伊藤洋華堂的管理上。在伊藤成都雙楠店的辦公墻上，貼著成都城市、地鐵線路規(guī)劃、購物中心規(guī)劃、田園城市規(guī)劃四張地圖，一位工作人員說，這能讓他們看到機(jī)會和消費者在哪兒，也看到競爭對手在哪兒。
這家日本企業(yè)善于根據(jù)商圈的不同調(diào)整各個門店所供的商品。在周圍辦公樓林立、商業(yè)街繁華的成都春熙店，由于顧客多是20到35歲的白領(lǐng)，伊藤加大了即食品的比例，并將產(chǎn)品分量縮小，例如一人或是兩人份的水果切片。而在位于住宅區(qū)的雙楠店，由于家庭顧客較多，伊藤會增加食品原材料、調(diào)味品的比重，產(chǎn)品分量也以中等規(guī)格居多。
伊藤洋華堂也是成都第一個購買天氣預(yù)報的零售公司，管理層規(guī)定每家店鋪都必須根據(jù)第二天的天氣情況調(diào)整陳列商品。這意味著如果預(yù)報下雨，賣場會擺出雨傘和雨靴，如果第二天溫度升高，雪柜里的冰激凌便會有所增加。
三枝富博至今仍從新聞中尋找消費者的興趣所在。2010年世界杯時“章魚帝”爆紅，三枝隨后便讓賣場加強了章魚壽司、刺身等相關(guān)產(chǎn)品的售賣。在“章魚帝”去世后，伊藤還打出了標(biāo)語，意為雖然“章魚帝”不在了，但賣場還能繼續(xù)為大家提供新鮮的章魚。“其實不只是為了讓產(chǎn)品賣得好，我們希望顧客認(rèn)為我們是有趣的商店，這會培養(yǎng)他對我們的情感。”三枝說 道。
為了保持趣味性和新奇性，伊藤的賣場陳列時變時新。一般國內(nèi)百貨的商場布局和商品構(gòu)成為兩年一改或是一年一改，伊藤則將調(diào)整的頻率提到了一年兩次，調(diào)整后樓層、部門、品類和品牌都會變動，往往上一次還在三層售賣的東西，半年后便調(diào)到了一樓。這樣的調(diào)整費時費力，設(shè)計團(tuán)隊通常在一次調(diào)整結(jié)束后就要開始策劃下一次的調(diào)整，頻繁的變動還會導(dǎo)致入駐商戶的不滿。然而此種變動，卻讓伊藤呈現(xiàn)出了和其他賣場不同的差異性。
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