一家公司，包括老板在內(nèi)員工13人，訂貨基本通過傳真和電話，沒有質(zhì)檢部門……但在創(chuàng)業(yè)37年中，經(jīng)歷石油危機、匯率震蕩、泡沫破滅等逆境打擊，每年依然能保持超過35%的毛利率，并且上市，他的創(chuàng)始人還獲得國家企業(yè)家獎。這樣的企業(yè)你見過嗎?
我說的是一家日本企業(yè)，名字叫“A-one精密”，創(chuàng)建于1970年，主要生產(chǎn)超硬彈簧夾頭，市場占有率高達60%，擁有1.3萬家國外用戶，2003年在大阪證券交易所上市。它的創(chuàng)始人梅原勝彥在2007年獲得日本企業(yè)家獎，之前獲獎的都是軟銀的孫正義，優(yōu)衣庫的柳井正這樣的大人物。
眾所周知，小企業(yè)要是能夠做到行業(yè)的領先者，必定是在一個細分領域有出色表現(xiàn)，成為所謂的“隱形冠軍”，這已經(jīng)不必多言。但因為小到極致，A-one在管理上也充滿了反傳統(tǒng)的理念。
首先看看A-one驚人效率。因為人少，所以A-one一年開會的時間加在一起不超過30分鐘，很多的交流都在現(xiàn)場站著就說了。A-one的產(chǎn)品質(zhì)量好，但是它最強的優(yōu)勢卻是在交貨的快速。大企業(yè)一周或兩周的生產(chǎn)時間，在A-one只需要1～3天。梅原說：“事實上，當天下午3點前所接收的訂貨，70%都可以在當天內(nèi)完成并配送。實際上，要做到100%交貨也是沒問題的，但這么一來，第二天上午就沒事干了。”
A-one從接受訂單，到工廠開始作業(yè)，中間間隔不到5分鐘，而且中間過程不是依賴于IT系統(tǒng)和網(wǎng)絡，僅僅依靠手寫的傳真。因為人員少，品類少，所以生產(chǎn)過程不必經(jīng)過大企業(yè)必須的生產(chǎn)排期、物料管理、交貨期管理等諸多流程(這些都被梅原稱為“制造業(yè)多余的管理”，幾個人打個電話，或者拿著傳真跑一圈，幾分鐘內(nèi)就開始生產(chǎn)。為了縮短交貨周期，A-one甚至省略了質(zhì)檢的步驟。按照梅原的理論——只要認真經(jīng)過每道工序，產(chǎn)出的就只會是高質(zhì)量的產(chǎn)品。
更不可思議的是，作為一家微型制造商，A-one竟然在有限的資源制約下，同時擁有自己的銷售網(wǎng)絡。這一戰(zhàn)略不僅使得從訂單到制造到發(fā)貨這一系列流程都是自己在做，沒有中間環(huán)節(jié)，提高了發(fā)貨速度;更重要的是，擺脫了被銷售端控制價格的困境。梅原在說明公司高收益構成的時候，總會說明20%利潤來自制造，15%來自銷售部，所以才會有超過35%的毛利率。
幸福感是另一個必須要提到的事情。
在日本傳統(tǒng)的觀念里，公司是一個尋求幸福感的地方。但是隨著美國以追求規(guī)模和短期盈利為目標的商業(yè)文化的日漸流行，這種觀念已經(jīng)慢慢式微。而在A-one，員工不僅是終身雇傭、不需要打卡，可以分享公司盈利，梅原更是提出了一些離經(jīng)叛道的說法。例如，在A-one他傾向于招收外行員工，因為“便于培養(yǎng)”，目前A-one每天操著英語對海外銷售的主管，最開始都是附近的家庭主婦。
A-one沒有組織和頭銜，因為“大家都明白彼此的能力水平，所以沒有必要硬是賦予什么頭銜之類不自由的東西”，因為這個原因，當公司準備上市的時候，梅原和證券公司產(chǎn)生了很大的分歧。
證券公司看來，沒有組織就不能明確責任，而梅原來看，所謂明確責任本身才是奇怪的，責任沒有必要要讓人來負，工作上的責任由公司來負就行了，否則以后就沒有人去挑戰(zhàn)困難的事情，公司就會失去活力。
他把員工的工作和私人生活分的非常清楚，甚至用嚴正的口吻告訴員工“如果在公司以外的地方看到我，可以不打招呼”，同時嚴禁員工給他家里打電話。
在當今規(guī)模至上的商業(yè)環(huán)境中，這些理念和嘗試很值得我們?nèi)フJ真思考——到底什么是公司的本質(zhì)?到底什么是有效的管理?規(guī)模真的是我們唯一的發(fā)展目標嗎?
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