和美國的很多富豪家族一樣，施特羅家族的故事也是從一位移民開始：1850年，伯恩哈德·施特羅（Bernhard Stroh）帶著150美元和令人垂涎的家傳啤酒釀造配方從德國來到底特律。他推著獨(dú)輪車挨家挨戶推銷他的啤酒。
到了1890年的時候，他的兒子朱利葉斯和小伯恩哈德已經(jīng)把啤酒賣到了五大湖周邊地區(qū)。后來，朱利葉斯把啤酒廠改造成冰淇淋和麥芽糖漿生產(chǎn)廠，讓全家撐過了禁酒時期。
上世紀(jì)80年代，施特羅啤酒公司迎來大發(fā)展，成為美國發(fā)展最快的公司之一，同時也是美國第三大啤酒公司，僅次于上市巨頭安海斯-布希（Anheuser-Busch）和米勒（Miller）。施特羅家族擁有該公司全部股份，當(dāng)時《福布斯》估計這筆財富至少價值7億美元。如果走勢與標(biāo)普500指數(shù)一致，那么該家族現(xiàn)在應(yīng)該擁有大約90億美元財富。
但如今，無論是作為家族企業(yè)還是集體財務(wù)實(shí)體，施特羅啤酒公司都已不復(fù)存在。該公司已經(jīng)被拆分出售。信托基金把最后一分錢都發(fā)給了股東。雖然還有足夠多的錢供第五代家族成員過上很多年的舒適生活，但該家族似乎注定富不過六代。
“我們在資金不足的情況下決定向全國擴(kuò)張。”家族第五代成員、前施特羅啤酒公司員工格雷格·施特羅（Greg Stroh）嘆道，“這就像是拿著大刀片參加槍戰(zhàn)。一點(diǎn)贏面都沒有。”按照他的說法，一切均屬必然，但事實(shí)并非如此。一些地區(qū)性家族企業(yè)型啤酒公司至今仍然興盛，例如英格靈（Yuengling）和舍爾（Schell），而其他的，比如奧林匹亞（Olympia）和哈姆（Hamm）家族的公司已經(jīng)被售出。施特羅家族在上世紀(jì)八九十年代的最大競爭對手庫爾斯（Coors）家族在當(dāng)時也渴望把他們的地區(qū)性平價啤酒變成全國著名品牌，但現(xiàn)在他們依然位列福布斯美國富豪家族榜前100名。
施特羅家族走上了不同的道路，他們的故事令人警醒：打造長久不衰的家族企業(yè)非常困難，由盛入衰卻驚人地容易。
在成立后的頭100年時間里，總部位于底特律的施特羅啤酒公司遵循以下幾個基本原則：尊重客戶，尊重員工。前者意味著以工人階級的價格迎合美國中西部工人階級的口味（二戰(zhàn)期間啤酒花和小麥的短缺使美國人習(xí)慣于喝口味更淡的啤酒，于是施特羅家族摻水沖淡了伯恩哈德·施特羅的珍貴配方），后者意味著把每位員工當(dāng)成家族榮譽(yù)成員來對待。約翰·施特羅（John Stroh）曾在艾森豪威爾執(zhí)政時期帶領(lǐng)公司實(shí)現(xiàn)了銷售迅猛增長，他的侄孫格雷格回憶說：“他因?yàn)榻?jīng)常在啤酒廠里走動而出名，他記得住所有人的名字。那時員工們愿意為這個家族赴湯蹈火。”仿佛是為了將顧客與公司聯(lián)系起來，每個啤酒瓶上都有施特羅的簽名，上方是獅子形象的家族徽章。公司銷售量隨著戰(zhàn)后底特律的發(fā)展而飆升，從1950年的50萬桶一下增長到1956年的270萬桶。
巨大的變化在上世紀(jì)80年代初來臨。約翰·施特羅在1967年改任董事長，把啤酒公司的控制權(quán)交給了他的侄子彼得，后者在1980年就任公司CEO。和約翰一樣，彼得也有一個發(fā)展計劃，但并不是漸進(jìn)式的：他試圖通過收購來實(shí)現(xiàn)發(fā)展。1981年，彼得收購了紐約的啤酒釀造商F&M Schaefer。和施特羅啤酒公司一樣，F(xiàn)&M Schaefer由一位德國移民在19世紀(jì)中期創(chuàng)建，也是向地區(qū)性顧客出售低價啤酒（該公司的著名廣告語：“當(dāng)你面對不止一種啤酒的時候，Schaefer就是你的選擇。”）。次年，在被家族成員形容為“蛇吞象”的收購交易中，彼得押上整個家族企業(yè)，借款5億美元（當(dāng)時施特羅啤酒公司的賬面價值只有1億美元）收購了密爾沃基的約瑟夫-施利茨啤酒公司（Joseph Schlitz Brewing）。
一夜之間，施特羅啤酒公司成為了美國第三大啤酒商，擁有七間啤酒廠，業(yè)務(wù)遍布全國，媒體也給予了高度關(guān)注。1988年，《福布斯》估計該公司價值7億美元，并將施特羅家族列為當(dāng)時美國最富有的家族之一，由30位家族成員共享這筆巨額財富。
彼得希望把施特羅啤酒公司打造成蒸蒸日上的全國性啤酒釀造商，但他的宏偉理想未能實(shí)現(xiàn)。該公司錯過了那個時代最大的行業(yè)趨勢：輕啤。施特羅啤酒公司的核心產(chǎn)品——價格便宜、口味清淡、富含卡路里的啤酒雖然很不錯，但由于背負(fù)著沉重的債務(wù)，該公司的廣告支出無法與更龐大的競爭對手安海斯-布希和米勒相比。既然不能通過廣告宣傳來刺激需求，施特羅便把目光對準(zhǔn)了價格，15罐裝只要12罐的價錢，30罐裝只要24罐的價錢。雖然后者賣得很好，但不足以挽救利潤率的下滑。
同時，科羅拉多州一個野心勃勃的家族開始闖入施特羅啤酒公司的市場。“施特羅和康勝啤酒公司（Coors）成為了競爭對手，”曾在特羅啤酒公司工作了12年的前主管級員工斯科特·羅澤克（Scott Rozek）說，“那時，在由三家啤酒公司把持的行業(yè)里出現(xiàn)了四家大型啤酒釀造商，但市場確實(shí)只容得下三家。”到上世紀(jì)80年代末，康勝超越施特羅成為美國第三大啤酒公司。
1989年8月，施特羅啤酒公司開始裁員。這家曾把員工當(dāng)成家人對待的公司解雇了300人，占到其白領(lǐng)員工的五分之一。“我不得不放棄了營銷研究部門五分之四的員工。這真是令人心碎。”該公司營銷研究部前主管埃德·本菲爾德（Ed Benfeld）回憶說。
次月，彼得·施特羅（卒于2002年）同意以4.25億美元的價格，將家族企業(yè)出售給康勝。但康勝臨陣退縮，在幾個月后取消了這筆交易。“這與盡職調(diào)查和比爾·庫爾斯（Bill Coors）個人決定有關(guān)。”業(yè)內(nèi)刊物《啤酒營銷者觀察》（Beer Marketer's Insights）的資深編輯本杰明·斯坦曼（Benjamin Steinman）說，“背后有很多故事。”
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