同樣遭受金融危機(jī)的重創(chuàng)，也面臨經(jīng)濟(jì)蕭條的折磨，為什么有些公司仍然表現(xiàn)卓越，其業(yè)績(jī)?nèi)阅艹^同行？這個(gè)問題，對(duì)羅莎貝斯·莫斯·坎特而言，其實(shí)已經(jīng)有了答案。她的回答：因?yàn)橛辛藦?qiáng)烈的宗旨和價(jià)值觀。
在最新出版的《公司的王道》中，羅莎貝斯·莫斯·坎特把這一類公司稱為“領(lǐng)先型公司”。所謂領(lǐng)先，不一定得是大公司，中小型公司、非政府組織和非營(yíng)利機(jī)構(gòu)也可以。重要的是，這是一種商業(yè)模式、一種心態(tài)、一種領(lǐng)導(dǎo)模型，確切地說(shuō)，但凡“能用使命、原則和價(jià)值觀來(lái)進(jìn)行管理”的行為，都可以稱為“領(lǐng)先”，而這樣的公司，當(dāng)然就是“領(lǐng)先型公司”了。
說(shuō)到愿景領(lǐng)導(dǎo)或價(jià)值觀管理，或許不少人首先想到的是梅格·惠特曼的那本自傳《價(jià)值觀的力量》。惠特曼是美國(guó)eBay公司前首席執(zhí)行官，早年還做過管理咨詢，也擔(dān)任過多個(gè)大型企業(yè)的高層管理人員，包括鼎鼎大名的迪斯尼和孩子寶。惠特曼回顧在eBay的十年職業(yè)生涯時(shí)認(rèn)為，運(yùn)用傳統(tǒng)的道德觀念來(lái)治理公司將會(huì)事半功倍。她甚至覺得，“如果eBay是家沒有核心價(jià)值觀和道德原則的公司，對(duì)網(wǎng)絡(luò)社區(qū)及成員只是加以利用的話，我們絕不會(huì)取得成功”。
更早些的，還有加里·胡佛的《愿景》。同樣的追問，為什么有些企業(yè)能夠取得成功？為什么有的企業(yè)可以偉大而持久？胡佛的研究發(fā)現(xiàn)，偉大的企業(yè)之所以偉大，是因?yàn)樗麄兡芸吹絼e人看不到的東西，將洞察力與策略相結(jié)合，描繪出了獨(dú)一無(wú)二的企業(yè)愿景。愿景概括了企業(yè)的未來(lái)目標(biāo)、使命及核心價(jià)值，是企業(yè)哲學(xué)中最核心的內(nèi)容，是企業(yè)最終希望實(shí)現(xiàn)的圖景。愿景是企業(yè)的靈魂。它就像燈塔，始終為企業(yè)指明前進(jìn)方向，指導(dǎo)著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略、產(chǎn)品技術(shù)、薪酬體系，甚至商品的擺放等所有細(xì)節(jié)。另外，像休·戴維森的《承諾：企業(yè)愿景與價(jià)值觀管理》、約翰·L·湯普森的《愿景領(lǐng)導(dǎo)》、西蒙·L·多倫與薩爾瓦多·加西亞合著的《價(jià)值觀管理：21世紀(jì)企業(yè)生存之道》、唐瑪麗·法里斯科爾的《價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)管理》等著作，都有著相類似的主題和見地。
因此，從文獻(xiàn)梳理或觀念傳承的角度看，坎特這一次的“領(lǐng)先型公司”之說(shuō)，并不算什么創(chuàng)見。她只是變換了一種說(shuō)法，并且在此基礎(chǔ)上加以拓展、延伸、系統(tǒng)地研究?jī)r(jià)值觀管理。如她在引言中所說(shuō)：“由于IBM、寶潔公司、雷亞爾銀行以及陽(yáng)獅集團(tuán)等公司一直以來(lái)的卓越表現(xiàn)，我將它們稱為‘領(lǐng)先型公司’，因?yàn)檫@些公司不僅克服了艱巨的困難，建立起了有彈性的企業(yè)文化，而且在動(dòng)蕩時(shí)期也能夠蓬勃發(fā)展，并且還給世界帶來(lái)了積極的影響。雖然在短期內(nèi)，包括IBM在內(nèi)的任何一家公司的財(cái)富都存在急劇縮水的可能，但這些公司‘以人為本’的企業(yè)文化卻為他們奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，讓他們可以在較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)持續(xù)增長(zhǎng)、贏利和創(chuàng)新。”
這段話，理出了這本《公司的王道》的幾個(gè)要點(diǎn)。第一，全書所研究的案例取自IBM、寶潔等幾家公司，而在他們身上表現(xiàn)出來(lái)的成功基因，正是坎特認(rèn)定“之所以保持領(lǐng)先”的關(guān)鍵；第二，價(jià)值觀管理不是一劑包治百病的靈藥，此類公司也存在弱點(diǎn)和盲點(diǎn)，甚至可能會(huì)陷入官僚主義的泥潭中，但從長(zhǎng)久來(lái)看，此類公司“應(yīng)該做的正確的事”；第三，正確的價(jià)值觀包含很多內(nèi)容，例如人性本善、行動(dòng)導(dǎo)向、真誠(chéng)正直、崇尚節(jié)約、注重結(jié)果、積極聆聽、專心致志、團(tuán)隊(duì)合作、勇敢堅(jiān)毅、靈活應(yīng)變等，但歸根結(jié)底，萬(wàn)變不離其宗的是“以人為本”。這里所說(shuō)的“人”，既是員工，也是股東，更是客戶；第四，應(yīng)把價(jià)值觀管理作為公司一項(xiàng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略予以堅(jiān)持、貫徹執(zhí)行。
當(dāng)然，要打造一家“領(lǐng)先型的公司”，除了文化培育、組織建設(shè)、制度架構(gòu)等之外，還必須要有“轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者”。為此，坎特專門在最后一章“做未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力的搖籃”中開出了一份“做好這10件事，任何人都可以加入領(lǐng)先型領(lǐng)導(dǎo)者隊(duì)伍”的清單，包括：讓價(jià)值觀和愿景成為日常對(duì)話的一部分，直到人們談到的每件事中都包含了這種元素；從更大的系統(tǒng)角度看待你的工作，確保整個(gè)供應(yīng)鏈都符合高標(biāo)準(zhǔn)；重視創(chuàng)新，關(guān)注社會(huì)問題，想象獨(dú)特的創(chuàng)新解決方案，并讓想法成為現(xiàn)實(shí)；從人際網(wǎng)絡(luò)方面來(lái)思考；建立協(xié)調(diào)一致的例行流程，讓任何人都能方便地在這樣的基礎(chǔ)上開展更具創(chuàng)造性的工作；靈活地對(duì)待項(xiàng)目，邀請(qǐng)公司中其他團(tuán)隊(duì)或協(xié)會(huì)中的人參與；賦予員工在他們的工作地點(diǎn)和時(shí)間上更多的自主權(quán)；培養(yǎng)共情能力，理解他人感到受尊重時(shí)所產(chǎn)生的情感紐帶的力量；投資于人類社會(huì)，幫助人們一起享受快樂；最后，給員工和客戶關(guān)心的事業(yè)分配一些時(shí)間，并將這些活動(dòng)與公司的價(jià)值觀聯(lián)系在一起。
事實(shí)上，那種行動(dòng)敏捷，在市場(chǎng)變化和客戶需求的曲線上遙遙領(lǐng)先的公司，往往也是進(jìn)步的、富有社會(huì)責(zé)任感的公司。通過這本書，作為當(dāng)今“全球最具影響力的50位商業(yè)思想家之一”，坎特以她特有的方式為商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提供了穩(wěn)健邁向未來(lái)的行動(dòng)方案。
想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
|
