在過去的一段時間里，我們一直在致力于研究代理商管理，并為一些化妝品企業(yè)提供有關(guān)于代理商管理的咨詢項目。在過程中，我們發(fā)現(xiàn)了一個共同問題，也可以稱之為代理商管理的難點(diǎn)：代理商應(yīng)該搭建一個怎樣的組織架構(gòu)？
眾所周知，在過去的10多年時間里，中國化妝品行業(yè)發(fā)展快速，無論是消費(fèi)者的購買能力，還是本土化妝品品牌的發(fā)展，都帶給了我們大家更多的鼓舞和激勵。代理商作為化妝品行業(yè)的一個中間環(huán)節(jié)，處在行業(yè)鏈條的關(guān)鍵點(diǎn)上，起著“承品牌，下終端”的角色，因此，對于行業(yè)的發(fā)展，代理商的價值不言而喻。
那么，如何能夠更好地發(fā)揮代理商的價值？這就離不開一個重要的話題——代理商的組織架構(gòu)。在我們具體地談代理商的組織架構(gòu)之前，我們先來列舉一下代理商在組織架構(gòu)方面所面臨的兩大難題：
1.招不到人：多數(shù)代理商在聊到組織架構(gòu)問題時，都難以避開這個難題：現(xiàn)在招人太難了！尤其是基層的員工，比如BA等，很多公司給出的薪酬并不算低，都招不到人；
2.不好管人：近來，碰到一個代理商老總，她對我說：白老師，你說說看，我該如何對待我們的員工啊！我該說的已經(jīng)說了，該做的也都做了，就差沒有掏心掏肺了！我聽完，無語中……
除了這兩大問題外，還有很多人力資源管理的問題現(xiàn)實(shí)地擺在每一個代理商面前，該如何解決？其實(shí)要解決這些問題，最關(guān)鍵的是如何建立一個合理的“代理商組織架構(gòu)”！很多時候，我們會發(fā)現(xiàn)以上的問題有時本身就是一個“偽難題”。比如BA流失率高的問題。在如今追求“精英化”和“物質(zhì)化”的社會大背景下，80后、90后新生代的價值觀有了很大的改變，“個性化”、“缺乏責(zé)任心”已經(jīng)成為這個時代的主體特征。管理好這群人的最好方法就是盡可能建立一個“人走了，茶未涼”的管理體系。
那么，對于代理商而言，什么樣的組織架構(gòu)才是合理的呢？回答這個問題之前，首先必須要明確一個重要事情——代理商的價值！在當(dāng)前，品牌商和代理商的矛盾不斷被現(xiàn)實(shí)的生意所激化的階段，很少有品牌商和代理商認(rèn)真地思考這個問題。設(shè)想一下，如果都無法回答這個問題，又如何建立一個合理的組織架構(gòu)呢？于是，大家就千篇一律地招聘了些人，按銷售、服務(wù)等劃分了不同的團(tuán)隊，完成了代理商組織架構(gòu)的搭建。我不想說這不對，但是這種組織架構(gòu)的搭建恰恰讓很多的人力資源問題不斷地涌現(xiàn)出來。可以這樣說：不基于代理商價值而建立的組織架構(gòu)都是低效的！那么，什么是代理商的價值呢？
代理商的價值和角色
當(dāng)前，品牌商和代理商的沖突越來越多，代理商武斷地認(rèn)為：作為代理商，僅僅是為別人做嫁衣；而品牌商武斷地認(rèn)為：作為代理商，你就應(yīng)該按我要求的做。于是，壓貨、任務(wù)等問題層出不窮。那么，到底對于品牌商而言，代理商應(yīng)該承擔(dān)什么樣的價值？悅妝總結(jié)現(xiàn)階段代理商所做的事情，歸納成3點(diǎn)：
價值一：終端網(wǎng)點(diǎn)覆蓋價值：在對符合覆蓋策略和標(biāo)準(zhǔn)的終端網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行有計劃拜訪和賣進(jìn)品牌與產(chǎn)品的過程中體現(xiàn)出的代理商價值；
價值二：終端網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)價值：在為經(jīng)銷品牌的終端網(wǎng)點(diǎn)和終端消費(fèi)者提供有針對性的專業(yè)服務(wù)過程中體現(xiàn)出的代理商價值；
價值三：品牌推廣價值：在對所代理的品牌價值進(jìn)行維護(hù)和推廣，提升市場和消費(fèi)者對品牌價值的認(rèn)知度和認(rèn)可度的過程中體現(xiàn)出來的代理商價值。
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