05.堅持多元文化驅(qū)動，加快核心資源整合
1983年在梳理有關(guān)組織文化差異的研究文獻基礎(chǔ)上，馬丁（Martin）指出，并購重組是一個文化沖突過程。在進行整合時，應(yīng)該更多地考慮組織間的文化兼容性，重視對雙方文化要素的理解，增進組織間的相互尊重，進行高度有效的溝通。
研究表明，文化整合一般有四種方式：凌駕、妥協(xié)、合成和隔離。凌駕是指并購方用自己的文化強行取代和改造被并購方的文化；妥協(xié)是兩種文化的折衷，求同存異，和而不同，相互滲透，共生共享；合成是通過文化之間的取長補短，形成全新的文化；隔離是雙方文化交流極其有限，彼此保持文化獨立。
【案例】吉利并購沃爾沃
2010年8月2日，吉利完成了對沃爾沃轎車公司的全部股權(quán)收購。對此李書福表示這是具有重要歷史意義的一天，我們感到非常自豪。沃爾沃將堅守安全、質(zhì)量、環(huán)保和現(xiàn)代北歐設(shè)計等核心價值，繼續(xù)鞏固歐美市場，積極開拓新興國家市場，特別是中國市場。
實現(xiàn)上述目標的關(guān)鍵是完成吉利和沃爾沃兩公司的成功整合。近三年來吉利的具體做法是：
1、品牌整合
吉利主要生產(chǎn)中低檔汽車，沃爾沃主要生產(chǎn)高檔汽車，兩者之間存在品牌鴻溝。為此李書福表示，吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。沃爾沃保留瑞典總部、管理團隊和經(jīng)銷渠道，繼續(xù)專注在頂級豪華汽車領(lǐng)域。吉利不生產(chǎn)沃爾沃，沃爾沃也不生產(chǎn)吉利。雙方各自獨立運營，最大限度地降低品牌的相互干擾。
2、業(yè)務(wù)整合
沃爾沃的研發(fā)和組裝仍然放在瑞典，制造和零部件采購轉(zhuǎn)移到中國，以便降低人工成本。同時增加中國市場的銷售量，通過規(guī)模效益降低成本。
單獨設(shè)立歐洲研發(fā)中心從事中級車模塊化開發(fā)，作為沃爾沃和吉利新車型的研發(fā)指導(dǎo)機構(gòu)，共享零部件比例從30%提升到70%，實現(xiàn)了技術(shù)升級的同時大幅降低研發(fā)和生產(chǎn)成本。
沃爾沃向吉利轉(zhuǎn)讓GMC（中級車型）升級平臺、車內(nèi)空氣質(zhì)量控制系統(tǒng)和GX7安全革新等三項技術(shù)。
吉利的新型低價車由沃爾沃設(shè)計，技術(shù)得到提升，換檔器采購自沃爾沃的供貨商——康斯博格，產(chǎn)品質(zhì)量提高，但銷售價格不變。
3、人員整合
整合后，沃爾沃的董事會仍然高度國際化，來自吉利的董事只有李書福一人，其他董事都是外部聘請的，包括奧迪公司原CEO、德國重卡公司原CEO、國際航運巨頭馬士基公司原CEO、福特公司原高級副總裁等人。
保持沃爾沃的組織架構(gòu)不變，吉利派出部分人員參與運營和管理，學(xué)習(xí)其先進的理念和成功經(jīng)驗。
穩(wěn)定沃爾沃員工的薪酬水平，盡量保留一線生產(chǎn)員工和其他核心員工，以便保證產(chǎn)品質(zhì)量、市場份額和品牌美譽度。
對于沃爾沃的14個工會組織，吉利認真傾聽他們的訴求，積極溝通，保持原工會協(xié)議不變，贏得了工會的大力支持。并購當年，沃爾沃的員工滿意度達到了84%，作為長期養(yǎng)尊處優(yōu)的北歐高福利國家的員工，滿意度達到歷史最高水平，實屬不易。在李書福看來，西方國家的工會組織性強，對提高企業(yè)競爭力、保持企業(yè)生命力都是有益的。
4、文化整合
瑞典人謙虛、謹慎，說話間接、含蓄。對于整合沃爾沃的方案，他們即使不滿意，一般也不會反對，尤其不會公開反對。如果不加分析，一律認為他們完全贊成就可能產(chǎn)生誤解，并在實施中遇到困難。因此吉利設(shè)立了“聯(lián)絡(luò)官”職位，專職解決跨國文化交流問題，使得雙方容易了解各自的真實想法，加快整合進程。
吉利還在其擁有的海南大學(xué)三亞學(xué)院專門設(shè)立了全球型企業(yè)文化研究中心，聘請了來自美國、加拿大、英國、瑞典、香港、北京等著名大學(xué)和研究機構(gòu)的近20位專家教授擔任研究員，研究如何通過融合各國優(yōu)秀文化，建立全球型企業(yè)文化，為創(chuàng)造企業(yè)價值和推動社會進步做出貢獻。
經(jīng)過初步整合，2011年沃爾沃的銷量增長了20%，在歐洲增加就業(yè)崗位5000多個。這些成績是在歐洲部分國家出現(xiàn)經(jīng)濟衰退、許多公司大量裁員的情況下取得的，確實難能可貴。為此歐盟專門寫信，感謝中國政府和吉利，比利時政府還給李書福頒發(fā)了大騎士勛章。
因此善始者實繁，克終者蓋寡。在交易完成后，企業(yè)必須迅速進行業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、財務(wù)、機構(gòu)、人員、管理、文化等方面的充分有效整合，在人事、財務(wù)、稅務(wù)、法律、采購、銷售、生產(chǎn)、研發(fā)等環(huán)節(jié)開展業(yè)務(wù)流程再造，優(yōu)化土地、資金、技術(shù)、人才等生產(chǎn)要素配置，創(chuàng)新管理模式，實現(xiàn)深度融合。每個企業(yè)都有獨特的文化，文化是企業(yè)的基因和軟實力，文化整合常常成為并購重組成敗的關(guān)鍵。善妖善老，善始善終。切不可虎頭蛇尾，有始無終。
06.學(xué)會敬畏第四權(quán)力，積極引導(dǎo)社會輿論
作為“第四權(quán)力”，隨著資源的逐漸集中，媒體集團的意見和輿論方向不可忽視。
【案例】中海油并購加拿大尼克森公司
2012年7月23日中海油宣布以151億美元的現(xiàn)金并購加拿大尼克森公司，12月7日此項并購交易獲得加拿大政府批準。
對比2005年并購美國優(yōu)尼科公司，中海油此次做出了許多正確的決策，包括將留住加拿大的工作崗位，讓卡爾加里成為其國際總部之一，并在多倫多證交所掛牌上市等等。其間中海油正確地引導(dǎo)輿論功不可沒。
加拿大《星》報報道，加拿大權(quán)威貿(mào)易專家克拉克認為，“現(xiàn)在中加雙邊關(guān)系非常順暢，但是如果因中國認為中海油收購失敗是加拿大政府的歧視性決策，我不知道需要多久才能修復(fù)雙方的關(guān)系。未來中加關(guān)系的關(guān)鍵因素全部在于尼克森收購案的決策。”而且克拉克認為，如果不批準中企收購申請將使中加貿(mào)易遭受重大挫折。中加貿(mào)易合作可以使加拿大比加入美國主導(dǎo)的TPP（跨太平洋伙伴關(guān)系）得到更多的長期利益。
這是中國企業(yè)迄今在海外獲批的最大金額并購交易，也是加拿大自2008年爆發(fā)金融危機以來的最大金額外資并購交易，對未來中國企業(yè)“走出去”提供了重要的成功案例。
因此在信息社會和網(wǎng)絡(luò)時代，企業(yè)進行并購重組要高度重視輿情管理，特別是對新媒體、自媒體、社會化媒體的管理。在并購重組時，企業(yè)應(yīng)該盡早開始輿情監(jiān)控、制定危機公關(guān)手冊、加強與利益相關(guān)方溝通、樹立企業(yè)正面形象、選擇雙贏公平交易、說服意見領(lǐng)袖推送正面信息、重視跨文化交流等。
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