你組織員工反復開會，但最終并沒有真正貫徹它。你要知道，員工無法在他們的頭腦里繪制藍圖——他們只會看到美元符號(薪水)和勝利(搞定任何一樁融資并購)。他們并不理解風險投資的清算優(yōu)先權(quán)或多倍回報期望。當你向風投推銷自己時他們沒有支持你，在那樣的情況下，九個月前你望著他們說：“我只看到一個結(jié)果，我們想去創(chuàng)造真正偉大的東西。這個項目是我的人生夢想。”
看一個真實的故事吧：我曾與一個打算賣掉自己公司的初創(chuàng)企業(yè)CEO共事。我當時并不受支持，但這個CEO當時認定你支持他才是正確的。所以他四處奔走并與很多收購方談判。他向整個團隊說明事情進展。辦公室內(nèi)明顯一片興奮氣氛。這個公司當時很熱門，他估計“整整7500萬美元”的售價是能實現(xiàn)的。
但結(jié)果并不是這樣。良好的媒體宣傳和行業(yè)運氣還不足以提升公司的財務指標，當時公司被估價為1000多萬美元。
我沒有感到意外，我們決定不賣了，我們友好關系也由此中斷。但這就是麻煩的地方。他的整個團隊了解到了事情進展并且知道我們不賣了，技術團隊因此整體離開，尋找下一個能發(fā)大財?shù)膬?yōu)先認股權(quán)宏偉計劃去了。
如果他們留下來，我相信我們能夠一起實現(xiàn)目標。當時公司經(jīng)營理念很正確，我們只需根據(jù)市場變化做一些調(diào)整，我們只需要耐心和應變力。
所以我就直截了當?shù)恼f吧：當你有并購的想法時，不能對你大多數(shù)的員工坦誠相告。
2、現(xiàn)金的流向
一位員工找到我說：“馬克，我考慮買個房子。現(xiàn)在是買房子的好時機嗎?我需要你的推薦信幫我辦房貸。”
“買房子?開玩笑吧?我們在銀行只存了夠五個月運營的現(xiàn)金!現(xiàn)在是2003年，風投并沒有準備投資初創(chuàng)企業(yè)。當然，我們的收入在增長，但是這夠一輪內(nèi)部融資的嗎?對，我知道我們的風投說如果我們從外面弄不到錢，他們就負責一輪內(nèi)部融資，但是你知道嗎，他們會讓我們面臨絕境再投資我們，那時我們在銀行將僅剩三個星期的現(xiàn)金，對不對?你當然不能買什么該死的房子。你什么時候發(fā)現(xiàn)我買房了!!!”
——且慢，上面的情景是我的想象。
我會這樣表達：“嗯，你清楚的，我們在做一個初創(chuàng)企業(yè)，這比在巴克萊銀行工作的風險高多了。我們的風投十分支持我們，我對未來很有信心。當然，你知道我從來不會肯定地說他們下一步就要投資我們。我個人不傾向在這個環(huán)境下買房，但是如果你真的想買，我將很高興為你寫推薦信。”
我認為這就是透明。這僅僅不是完全透明。這不是無情的透明。
相信我，我有足夠的直接經(jīng)驗，了解人們想知道的是最高層“是將要搞定一切?還是我們將面臨絕境?”沒人真的希望知道過程如何、細節(jié)如何，他們只要最終結(jié)果。
相信我，我告訴你90%的人們受不了每天帶著不確定性和不安全感醒來，而這是創(chuàng)業(yè)者要面對的。
大多數(shù)員工需要巡航高度，而大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者生活在起飛模式中。
3、股權(quán)稀釋/估值
我厭惡公司公布過多的全部優(yōu)先股認購分配信息、公司價值以及每一輪融資的稀釋情況等等。
這不是出于隱藏或欺詐的欲望。
這是因為當你同員工分享過多這類信息時，你培養(yǎng)了一種我發(fā)現(xiàn)是不健康的“認購權(quán)文化”。如果你發(fā)現(xiàn)員工制作電子表格、把時間花在研究現(xiàn)時行情和他們屆時能得到什么的時候，你知道你公司的出現(xiàn)了“認購迷”。
當然，作為創(chuàng)業(yè)者和CEO你知道你在價值8000萬美元公司18%股份的價值要高于價值3000萬美元公司26%的股份，但是我可以對你說，就算是真正聰明和受過教育的員工也在糾結(jié)這個差別。
“我曾被許諾擁有公司0.75%的股份，但現(xiàn)在我僅有0.49%——我覺得我吃虧了。我可沒想到這么大程度的稀釋這么快出現(xiàn)。”
對，這就是真實的對話，我一直碰到甚至仍在繼續(xù)。我一直在鼓勵對報酬的透明，但只是以另一種方式。除了我們剛開始和很幼稚的時候(比如，跟員工夸口，“在我們的IPO能拿到30億美元的時候，你的股票將會價值多少多少”……)，現(xiàn)身說法，我通常的說辭是這樣的：
(正著來——)
加入我們的公司，因為我們在做令人興奮的事情。
加入我們，因為你將在年少時就承擔比在大公司更多的責任。加入我們，因為我們是精英團隊，我們在推動成功而非固步自封。
加入我們，因為每年年末你可以說你的簡歷比一年前的份量更重。加入我們，因為隨著我們成功的持續(xù)，我們將有更多的資源獎勵你們。
(反著說——)
如果你在尋找一個能暴發(fā)的機會，那么請不要加入我們。我們不是那種公司，我們給的錢要比你在其他公司掙得少。我們必須這樣。所有我要求的是每一年為你的職業(yè)生涯添磚加瓦——如果在年底你在技能和水平上沒有長進，如果在年底你感覺你不再喜歡這個旅程，如果在年底你不覺得你的簡歷比一年前看起來更棒。
如果在我們創(chuàng)業(yè)旅程的盡頭能夠通過認購權(quán)拿到錢，那將會是錦上添花。”
看到了嗎?這些是兩種類型的“透明度”。
是的現(xiàn)實是殘酷的，但你要這么做
有關管理透明度的討論正火，我也完全可以繼續(xù)說上一天一夜。比如，圍繞團隊成員KPI的話題，還有兼并的討論、董事會討論、產(chǎn)品缺陷、收入流失等等很多冗長的敏感話題。
我相信保持開放和直接的價值，我也相信讓人們明白一般意義上的業(yè)務表現(xiàn)和公司某些階段所面臨困境的價值。
我相信公司財務指標得到宣傳，還同時可以推進公司發(fā)展、創(chuàng)造統(tǒng)一目標的價值。
然而，作為初創(chuàng)企業(yè)的CEO，你必須要培養(yǎng)自己的尺度，明白哪些該分享以及跟誰分享。我們與眾不同的亢奮讓我們能接受不確定性、風險和壓力。也要記住，為什么大部分人不是初創(chuàng)企業(yè)CEO的原因是，在內(nèi)心深處，他們也許不想要你這樣的工作，他們中的大部分人實際上并不想面對伴隨你工作而來的生活方式和壓力。
對于你團隊來說，適當?shù)貫樗麄兊謸跛麄兛赡苊鎸Φ奈ｋU就是你的工作。
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