英國哲學(xué)家狄更斯在表述英國產(chǎn)業(yè)革命初期的時候講過這樣一段話：“我們正處在嚴(yán)寒的冬天，同時也處在充滿生機的春天，我們面前一無所有，我們面前什么都有。”我覺得它用來形容創(chuàng)業(yè)的眼光和戰(zhàn)略也有異曲同工之妙。本期內(nèi)容《“獵”錢——白手起家的27個創(chuàng)業(yè)原則》中的很多原則都于我心有戚戚焉。我在這里著重說兩點。
選準(zhǔn)行業(yè)，執(zhí)著向前
1995年我正在尋找新的機會，希望跨入新的領(lǐng)域。當(dāng)時我在做習(xí)字教育，雖然已經(jīng)做到了頂峰，但整體市場開始下滑，所以對我來說面臨一個抉擇。
至于進(jìn)入哪個領(lǐng)域，我給自己定了幾條原則：第一，它應(yīng)該是一個朝陽產(chǎn)業(yè)；第二，我有沒有可能成為這個領(lǐng)域的第一？那個時候有一本書很流行，就是《贏家通吃的社會》，我們現(xiàn)在看，無論什么領(lǐng)域，如果是一個成熟的產(chǎn)業(yè)，前三名的份額差不多都在70%左右；第三，就是我是不是喜歡這個領(lǐng)域？這個也很重要，因為沒有喜歡，就沒有熱情，沒有熱情就沒有執(zhí)著。
最后我確定進(jìn)入圖書業(yè)，最重要的兩個原因：一是自己的興趣，因為從小喜歡讀書，不僅僅自己喜歡讀書，而且喜歡和讀書人在一起，同時感覺到知識經(jīng)濟的到來，學(xué)習(xí)型社會的形成，圖書產(chǎn)業(yè)是很有前途的。如果我們進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)光成為第一是不夠的，就像習(xí)字教育產(chǎn)業(yè)我成為了第一，但它不是朝陽產(chǎn)業(yè)。二是因為我當(dāng)時已經(jīng)有一個書店。這家在南昌的書店就是滿足自己個人的一種情結(jié)，純粹是為自己開的書店，沒有把它當(dāng)作一個生意，更別說是進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)的切入點，僅僅是作為自己的一個興趣。這個書店在1993年開業(yè)，到1995年的時候，已經(jīng)開了兩三年了，但是這個書店始終不掙錢。奇怪的是這個書店在南昌是影響最好的一個書店，因為我們經(jīng)常會搞一些文化活動，媒體經(jīng)常報道，而且這個書店品位很高，人氣也不錯，但就是不掙錢。
我把這兩件事結(jié)合在一起：圖書業(yè)是我喜歡的產(chǎn)業(yè)，是成長性很好的產(chǎn)業(yè)，而且我覺得我進(jìn)入這個產(chǎn)業(yè)是有優(yōu)勢的，因為我有對書的敏感，還有對讀者的了解。但這是一個什么樣的產(chǎn)業(yè)呢？就是因為我自己書店的虧損使我對這個行業(yè)進(jìn)行了深入的分析，最后我找到了很多不能掙錢的原因，比如因為整個圖書行業(yè)的發(fā)行渠道不暢，加上出版社的官商作風(fēng)，使得進(jìn)貨成本居高不下等，最重要的就是我找到了這個行業(yè)的機會！
當(dāng)時在國內(nèi)除了新華書店，民營書店是很弱的，基本上成不了氣候，不像今天，民營書店已經(jīng)在圖書業(yè)占據(jù)了半壁江山，我指的是除了教材以外占了50%的份額。現(xiàn)在比較知名的民營書店當(dāng)時都沒出現(xiàn)。所以說這個領(lǐng)域里基本上還是國營體制，出版社是國營的，批發(fā)商、零售商也是國營的，可以說是新華書店一統(tǒng)天下。由于圖書業(yè)的意識形態(tài)色彩，改革開放比較滯后，新華書店由于體制的障礙使得他們沒有發(fā)展動力，整個運營效率、管理水準(zhǔn)都比較低。我感覺到這個空間的發(fā)展非常大，給我們很大的遐想。越是，我就一心一意把它當(dāng)作一項事業(yè)來做，于是就有了今天的成果。
不要嘗試讓市場配合你的事業(yè)計劃
我對第八個原則“不要嘗試讓市場配合你的事業(yè)計劃”感觸頗深，我認(rèn)為在市場上就要體現(xiàn)相當(dāng)?shù)牟呗院挽`活性，但是這也并不等于說你要完全放棄自己的戰(zhàn)略。你可以根據(jù)市場情作相應(yīng)的調(diào)整。
就拿我們的書店來說。
書店發(fā)展到一定的規(guī)模之后，1998年，按照我們的計劃是要繼續(xù)建立直營店，區(qū)域物流中心，形成一個以直營店為主的全國性的網(wǎng)絡(luò)。因為當(dāng)時已經(jīng)有了10多家的店，積累了豐富的經(jīng)營經(jīng)驗，也有專業(yè)化的管理團隊，同時和供應(yīng)商的關(guān)系也不錯，而席殊的品牌在業(yè)內(nèi)也有了相當(dāng)?shù)闹取７N種條件預(yù)示市場是有我們繼續(xù)拓展的空間。可預(yù)算顯示做到這些至少還需要1000萬的投資，現(xiàn)實情況是資金不夠，而我們在融資方面能力欠缺，管理上也有很大的壓力。
經(jīng)過分析，當(dāng)時我們覺得要改變發(fā)展策略，優(yōu)先發(fā)展加盟店，應(yīng)該做特許經(jīng)營。而且我們已經(jīng)有了三年的經(jīng)驗，三年的經(jīng)驗已經(jīng)證明我們掌握了經(jīng)營好一個書店的全部秘訣。做加盟店重要的是：第一，就是你的品牌的問題，我們已經(jīng)樹立了席殊這個品牌在中國圖書零售業(yè)的地位，我們品牌已經(jīng)相當(dāng)有影響力了。在1998年就是中國民營書店的第一品牌，我們這個品牌優(yōu)勢已經(jīng)建立起來了。第二就是你的經(jīng)營模式，或者說經(jīng)營訣竅。通過三年的努力，我們已經(jīng)知道怎樣經(jīng)營書店，我們已經(jīng)有很成熟的一套經(jīng)營的系統(tǒng)，經(jīng)營的模式，能夠把它復(fù)制出去。第三，就是我們總部的管理系統(tǒng)已經(jīng)比較成熟了。從采購、從物流、從營銷、從我們的信息管理系統(tǒng)，從我們最初確定三位一體的商業(yè)模式都已經(jīng)建立起來了，所以我們管理系統(tǒng)已經(jīng)很成熟了。第四，就是我們的團隊，經(jīng)過三年努力，我覺得我們都成為了這方面的專家，我們是連鎖經(jīng)營的專家，圖書俱樂部經(jīng)營的專家。因此我們覺得可以通過特許經(jīng)營這種方式，在比較短的時間里面實現(xiàn)我們的規(guī)模優(yōu)勢，建立一個覆蓋全國的圖書零售網(wǎng)絡(luò)。
事實證明，特許經(jīng)營的道路是非常成功而且適合席殊書屋發(fā)展的。理由有二：一是加盟店基本都贏利；第二，他們與總部的關(guān)系更加密切，對席殊書屋品牌的依賴度更高；第三，他們大多成為當(dāng)?shù)刈钣懈偁幜Φ臅辍Ｋ哉f要讓自己的計劃適應(yīng)市場，就要不斷的做出相應(yīng)調(diào)整，這樣才能成功。
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