作為知名的在線(xiàn)旅游服務(wù)商，攜程最初從酒店和機(jī)票預(yù)定系統(tǒng)做起，后來(lái)進(jìn)軍度假市場(chǎng)，再后來(lái)又進(jìn)軍商旅市場(chǎng)。圍繞著旅游產(chǎn)業(yè)上下游，攜程不斷地將掌握在自己手中的各種資源充分利用著，如同七巧板，不斷地給在線(xiàn)旅游市場(chǎng)帶來(lái)新的商業(yè)想象空間。但攜程網(wǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總裁湯瀾說(shuō)：“對(duì)于像攜程這樣的電子商務(wù)領(lǐng)域公司來(lái)說(shuō)，從來(lái)都不缺乏天馬行空式的資源想像力，而恰恰缺乏的是如何最有效地實(shí)現(xiàn)資源整合。”
對(duì)已有資源進(jìn)行交叉營(yíng)銷(xiāo)
即使是產(chǎn)品同質(zhì)化，那么如何買(mǎi)、賣(mài)給誰(shuí)，其中的資源整合也大有學(xué)問(wèn)，關(guān)鍵在于組合牌如何打。
攜程最早就是靠網(wǎng)羅全部旅游資源起家的。當(dāng)初的商業(yè)模式極為簡(jiǎn)單：與酒店和機(jī)票的資源提供方建立長(zhǎng)期深入的聯(lián)系后，將機(jī)票和酒店兩樣加在一起，就推出了“自由行”度假業(yè)務(wù)。
將近十年來(lái)，這個(gè)市場(chǎng)上的出現(xiàn)的“老將新兵”級(jí)的各類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已有不少。同為納斯達(dá)克上市公司的e龍 ，身后是全球第一大在線(xiàn)旅行公司Expedia，成立于2005年的遨游網(wǎng)和2006年的芒果網(wǎng)，分別背靠大型國(guó)有控股旅游集團(tuán)，擁有雄厚的資金保障和豐富的旅游資源。經(jīng)歷了幾年的群雄紛爭(zhēng)后，攜程依然保持了50%以上的市場(chǎng)份額。
但是，在線(xiàn)旅游市場(chǎng)的同質(zhì)化問(wèn)題已經(jīng)越來(lái)越嚴(yán)重了。“我在攜程訂香格里拉，還是在e龍訂香格里拉，都不重要，重要的是我訂了香格里拉。”e龍旅行網(wǎng)市場(chǎng)副總裁王世忠曾經(jīng)用這個(gè)例子來(lái)說(shuō)明在線(xiàn)旅游的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈。然而攜程卻試圖用實(shí)際行動(dòng)表示：即使產(chǎn)品同質(zhì)化，那么如何買(mǎi)、賣(mài)給誰(shuí)，其中的資源整合也大有學(xué)問(wèn)，關(guān)鍵在于組合牌如何打。
湯瀾告訴記者：“一般以為增加銷(xiāo)售的基本在于開(kāi)拓新客戶(hù)，而我們發(fā)現(xiàn)：已經(jīng)在攜程預(yù)定過(guò)一次機(jī)票、酒店或度假產(chǎn)品的客人，或者咨詢(xún)過(guò)的客人，根據(jù)他們的第一次消費(fèi)內(nèi)容，我們可以進(jìn)行非常有針對(duì)性的二次營(yíng)銷(xiāo)，事實(shí)證明這是很有效的。”比如，一位客人訂了去上海的機(jī)票，他們分析認(rèn)為，客人很有定上海酒店的可能性。于是，他們會(huì)根據(jù)客人留下的個(gè)人信息，用電子郵件給他以一定頻率地發(fā)上海酒店的相關(guān)介紹，而且酒店信息也會(huì)根據(jù)他定的機(jī)票等級(jí)有所選擇，比如商務(wù)艙的旅客適合發(fā)四星級(jí)以上酒店信息。
不能一拍腦袋就推行整合
攜程現(xiàn)在的痛苦在于，如何為客戶(hù)提供新的附加值，如何在創(chuàng)新的過(guò)程中把握一個(gè)度，以控制好成本與效果之間的關(guān)系。
根據(jù)機(jī)票價(jià)格與航班起飛時(shí)間的波動(dòng)關(guān)系，理論上離飛機(jī)起飛時(shí)間越近，機(jī)票價(jià)格的折扣就越大。因此國(guó)外網(wǎng)站上推出了“最后一分鐘”定機(jī)票服務(wù)，就是由在線(xiàn)旅游中間商通過(guò)整合航空公司資源建立的全新項(xiàng)目。“像這樣的項(xiàng)目非常有意思，攜程也有能力來(lái)做。”但是經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)：建立這樣的系統(tǒng)需要和資源提供方形成信息即時(shí)聯(lián)動(dòng)，對(duì)于技術(shù)支持的投入過(guò)高，攜程最終決定暫緩開(kāi)發(fā)此服務(wù)。
對(duì)于攜程來(lái)說(shuō)，對(duì)資源的不斷整合是融入其血液中的DNA。攜程CEO范敏表示：“攜程的危機(jī)感來(lái)源于不斷創(chuàng)新，如果客戶(hù)感覺(jué)不到新價(jià)值，我們的處境就非常危險(xiǎn)了。”據(jù)了解，為了驗(yàn)證新想法可行性，攜程內(nèi)部有一個(gè)300到500人規(guī)模的“攜程參議院”，掌握著所有即將推出的新產(chǎn)品組合“生殺予奪”的大權(quán)。但是有趣的是這些人并不是攜程高管，甚至連攜程的員工也不是，而是由攜程忠實(shí)會(huì)員組成的。攜程市場(chǎng)人士告訴記者：“通過(guò)開(kāi)座談會(huì)和電子郵件等多種渠道，我們一旦有某個(gè)想法就會(huì)與他們討論，或者給他們?cè)囉茫蔀槲覀兣袛嗟谝皇值馁Y料。所以在攜程，所有的資源整合創(chuàng)新沒(méi)有一拍腦袋就全面推行的。”
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