如家酒店首席執(zhí)行官
孫堅
7天連鎖酒店集團CEO
鄭南雁
花樣年酒店管理公司經(jīng)理
劉軍
維也納精品連鎖酒店集團高級副總裁
趙利
《21世紀》：近年來，經(jīng)濟型酒店管理公司紛紛發(fā)展中端品牌，其背后的原因是什么？您如何評估公司旗下的產(chǎn)品組合？
孫堅：中端市場坦白講不好做，這是由這群消費者的特征決定，他們似乎很有錢，但又較苛刻，經(jīng)濟形勢好的時候住五星級的酒店，不好的時候住經(jīng)濟型酒店，因此最難定位。
需要指出的是，經(jīng)濟型酒店目前還是有非常廣闊的前景，并沒有遇到瓶頸期，這個市場未來繼續(xù)做10年也做不完。第二，為什么要做中檔酒店，在2008、2009年大家都往下走的時候，如家其實在向上走。因為消費者也在逐漸追求有品質(zhì)的東西，況且往下走不能形成一種可持續(xù)的商業(yè)模式，無法在成本上升的情況下依然盈利。
今天的中檔酒店和10年前我們做經(jīng)濟型酒店的狀況也有相似之處。品牌并不是非常強，規(guī)模并不是非常大，營銷平臺并沒有建立。所以今天的中檔酒店更多是連鎖化、效率化的，而不是特色化的。
鄭南雁：2009年時我們也考慮過往中高端市場發(fā)展，只是當時沒有找到切入點。經(jīng)過兩年多的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)選擇現(xiàn)在這個時點進入中端市場是合適的，這是一個長期的發(fā)展計劃。
做成功的連鎖品牌，需要考慮很多方面，不僅要看市場行不行，還要考慮自己的思維能力是否與市場相匹配。從我們目前的團隊和整個公司的結(jié)構(gòu)來看，我們沒有能力做特色酒店，只能做沒特色但有效率的酒店，我們的目標客戶群是講效率的老百姓。
趙利：維也納剛成立時也是從精品酒店入手了，但之后我們敏銳地發(fā)現(xiàn)，中檔酒店是更有潛力的市場，于是我們接下來把所有的資源和精力都聚焦到中檔酒店，即維也納品牌。做酒店不是一朝一夕就能做好的，維也納成立至今已有20年了，現(xiàn)在我們的酒店數(shù)量達到150多家，華南占三分之一，并積累到800萬會員。
與此同時，我們發(fā)現(xiàn)我們的客源也有變化，他們的需求也有一系列的變化。我們即將推出的新品牌叫維納斯，維納斯比現(xiàn)在的定位再高一些，相當于四星；之后還會推出維納斯國際，相當于五星。目前我們還是聚焦在中端酒店市場，但未來五年的規(guī)劃是全品牌覆蓋的綜合型大型品牌酒店。
劉軍：目前，這個市場的金字塔頂端，所有外資品牌都在死掐，而金字塔底部，包括如家、漢庭、7天在內(nèi)的經(jīng)濟型酒店的競爭也非常激烈，相比之下，三四星級的酒店是被大家忽略的市場。花樣年華定位精品酒店，我們其實想做的是一個體驗式的產(chǎn)業(yè)，來花樣年華的客人是要懂得玩、愛生活，有自己的風格。
《21世紀》：在當前的經(jīng)濟環(huán)境下，在經(jīng)濟型酒店和中檔酒店領(lǐng)域如何做到質(zhì)量與成本的平衡？
鄭南雁：第一，經(jīng)濟型酒店的市場至少還可以翻4到5倍的規(guī)模，就7天而言，我們主要還是會在經(jīng)濟型酒店市場發(fā)力。就成本而言，中檔市場的成本并不一定低，因為需求發(fā)散了，且參與分攤管理成本的門店數(shù)規(guī)模不大，所以很難降低成本。因此我認為中檔酒店的回報率不一定比經(jīng)濟型的高。
孫堅：如果今天開一兩家店，那是一種策略，如果開1000家店，又是另外一種策略。我們目前看到成本在上升，包括物業(yè)成本，人力成本，但還都在可控的范圍中。如家目前的業(yè)績主要看兩方面，一是成熟的門店，一個開了一年半以上的店的經(jīng)營狀況如何，如果沒問題那么市場就沒問題；二是看新開的店能否在原先既定的軌道上運行，比如6到9個月在投資層面上打平，如果達到了那么商業(yè)模式就沒問題。
從行業(yè)角度，希望大家都能很理性，不要希望再像以前那樣兩三年就能有不錯的回報，企業(yè)大了以后最大的問題不是產(chǎn)品，而是管理。如家酒店覆蓋225個城市，1600家門店，這樣的管理半徑和管理密度，如何保持系統(tǒng)的效率？這樣的管理沒有個性化可言，必須保持高度的標準化。我們必須有一個平臺來支持，在戰(zhàn)略上、資源上找到自己的核心，只有這樣我們才能一年開300多家門店。
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