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《步步為贏：高效突破創(chuàng)業(yè)7關》
作者：辛保平，程欣喬，宗春霞
出版社：清華大學出版社
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連載之二十四
創(chuàng)業(yè)第三關：
白璧青錢，欲買春無價
股權融資，保住孩子套著狼
股權融資屬于直接融資的一種。長期以來，人們都認為股權融資是大企業(yè)的事，與中小投資者、小本創(chuàng)業(yè)者不相干，其實情況并非如此。所謂股權融資，即通過出讓企業(yè)股權進行資金融通，以我們的觀察，這種融資方式對于中小投資者來說，是一種較為現(xiàn)實和便捷的融資方式。
在進行股權融資時，創(chuàng)業(yè)者需要注意的是對企業(yè)控制權的把握。點擊科技的王志東在創(chuàng)辦點擊科技前，曾創(chuàng)辦新浪網(wǎng)，由于在融資過程中，股權釋放過快，導致由創(chuàng)始人變成小股東，最后在與投資方意見不合時，又被投資方一腳踢出了新浪網(wǎng)，給王志東的心靈造成了很大的傷害，后來王志東反復教育有融資需求的朋友千萬注意吸取自己的教訓。像王志東這樣的案例俯拾皆是，因為忙于融入資金，就沒有過多地考慮企業(yè)的控制權，結果最后被人掃地出門，如中國企業(yè)網(wǎng)創(chuàng)始人張冀光就是另一個例子。1998年，張冀光創(chuàng)辦中國企業(yè)網(wǎng)，1999年9月被當時中國數(shù)碼收購80％的股份。融資后，張冀光擔任總經(jīng)理，對方另派一人擔任董事長。2003年8月，中國企業(yè)網(wǎng)更名為中企動力科技股份有限公司，進入上市輔導期。而2004年春節(jié)以后，一直與該董事長保持良好合作關系的張冀光發(fā)現(xiàn)雙方的矛盾越來越大。對方所派董事長“要求公司發(fā)展更快贏利能力更強，但我們認為企業(yè)的發(fā)展速度已經(jīng)比較快了。”2004年3月29日，該董事長簽發(fā)了一紙董事會決議，宣布罷免董事總經(jīng)理張冀光的職務。事情發(fā)生后，張冀光認為該董事長要自己離開的方式是不合法的，稱當天并沒有召開任何會議并且某董事簽名被偽造，該董事會決議是偽造的，并為此與之“對簿公堂”。張冀光后來還是不是不離開了自己一手創(chuàng)辦的中國企業(yè)網(wǎng)。張先生在總結自己的經(jīng)驗教訓后表示，自己如果再次融資，“一定要制定科學的、符合法律的文件，把合作伙伴、小股東的利益都固定下來。公司中的每張紙都是珍貴的。”
在爭奪創(chuàng)業(yè)控制權方面，也有一個非常成功的例子，就是當當網(wǎng)的李國杰及其團隊，利用巧妙的戰(zhàn)術，達成了自己絕對控股當當網(wǎng)51%的心愿。李國杰的勝利，依據(jù)于兩個“超現(xiàn)實”。第一，當當網(wǎng)成立于1999年年底，在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司大多還處于泡沫破滅，大賠其錢，投資者看不到勝利希望的時候，在李國杰及其團隊的領導下，當當網(wǎng)就于2002年時實現(xiàn)了營收的基本平稀，并在2003年實現(xiàn)了完全盈利，創(chuàng)造了第一個超現(xiàn)實。第二個“超現(xiàn)實”，就是李國杰及其團隊異常團結，大家同進同退，如《孫子兵法》所云“上下同欲者勝”，所以李國杰及其創(chuàng)業(yè)團隊在與資方爭奪公司控制權的過程中，取得最后勝利，亦在情理之中。
李國杰及其創(chuàng)業(yè)團隊能從資方手中順利地奪得公司控股權，還在于李國杰采取了正確的“斗爭”策略，體現(xiàn)在兩個方面，第一，2003年6月，當公司全面贏利已經(jīng)成為現(xiàn)實的時候，李國慶向當當網(wǎng)的三大原始股東IDG(美國數(shù)據(jù)集團)、盧森堡劍橋、日本軟銀提出要股東獎勵創(chuàng)業(yè)股份的要求，希望將增值部分的50%分給管理團隊作為獎勵，但是這一計劃遭到了三大原始的強烈反對，認為李國杰要價太高。李國杰當即采取了一個措施，馬上宣布將另起爐灶，做一個與當當網(wǎng)競爭的公司，并隨即將這一消息廣泛傳播，給對方一個“此事已定，沒有商量”的印象。2003年10月28日，所有當當網(wǎng)的員工、IDG投資等中國國內(nèi)一些企業(yè)高層都收到了一封題為《我的感謝以及任期》的電子郵件。在這封電子郵件上，李國慶說：“由于董事會兩位股東在創(chuàng)業(yè)股權上對我的誤導和無賴，我只好選擇辭職。此時此刻，我心潮澎湃，最令我掛念的不是當當?shù)墓蓹啵歉S我一起戰(zhàn)斗的同事！我的選擇會令你們不安。但我可以負責地講：歡迎大家加入我將創(chuàng)辦的新的電子商務公司。” 由于當當網(wǎng)系由李國杰與其創(chuàng)業(yè)團隊一手做起來，三大原始股東一直并未插手經(jīng)營，對網(wǎng)上書店不熟悉。由于李國杰突然宣布辭職，三大原始股東來不及安排人接班，也沒有時間進行學習。三大投資公司都及在中國市場浸淫，對于中國市場的復雜性深具了解，知道李國杰及其團隊一撤退，剛剛步入贏利階段的當當網(wǎng)必垮無疑，較之給予李國杰及其團隊以“創(chuàng)業(yè)股份”之獎勵，讓對方成為控制大股東，當當網(wǎng)垮了的損失將會更大。李國杰利用手中掌握的核心競爭力(帶領當當網(wǎng)實現(xiàn)贏利的團隊)，首先在意志上就打擊和動搖了對手。
其次，當時正有美國的老虎基金亦看好當當網(wǎng)的前景，準備加入。老虎基金亦不希望丟失當當網(wǎng)原來的管理層團隊，不希望李國杰帶領團隊離開當當另起爐灶，與當當展開競爭。李國杰就利用了這一有利形勢，推動老虎基金出面與當當網(wǎng)的三大原始股東IDG、盧森堡劍橋、日本軟銀進行談判，最后三方達成協(xié)議，由老虎科技基金出面，向IDG、盧森堡劍橋、日本軟銀購買了一部分當當網(wǎng)的股份，轉(zhuǎn)而贈給李國杰及其管理團隊。這樣一來，當當網(wǎng)的三個原始IDG、盧森堡劍橋、日本軟銀獲得了就坡下驢的機會，并通過老虎基金獲得了相當?shù)墓蓹嘁鐑r套利，很高興；老虎基金由此獲得了進入當當網(wǎng)的機會，補全了在中國的投資產(chǎn)品線，也很高興；李國杰及其團隊如愿以償，獲得了當當網(wǎng)的絕對控股權，當然更加高興。
2003年12月31日，協(xié)議正式簽署，三方各自獲得各自利益：當當被估值7000萬美元，當當管理層獲得51%的絕對控股權，老股東獲得部分變現(xiàn)，騰出了部分股份。李國慶以當當網(wǎng)的核心競爭力(團隊)為籌碼，并通過巧妙的運作，終于贏得了這場與資本方的博弈，實現(xiàn)了其“視王志東為榜樣卻堅決不愿成為王志東第二”的誓言。
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