[例]Lot i o n S PA（植物醫(yī)生）是純粹的國(guó)產(chǎn)化妝品牌，在外來(lái)品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈的狀況下，Lot i o n S PA并沒(méi)有像其它同行一樣與外資品牌正面競(jìng)爭(zhēng)，而是采取了連鎖發(fā)展的CYE形式做為發(fā)展戰(zhàn)略，潛心發(fā)展連鎖門店，至2011年底就擁有近600家門店，并且成功的在一線城市成為與外來(lái)品牌媲美的著名品牌，600家門店的數(shù)量擁有的市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)無(wú)可非議，預(yù)計(jì)兩年之內(nèi)門店數(shù)量會(huì)達(dá)到2000家左右。
Lot i o n S PA采取了特許連鎖模式，在別的同行大打品牌與廣告牌時(shí)，自已潛心做終端門店，門店數(shù)量的增多立刻成為了有效的宣傳途徑，門店數(shù)量使得產(chǎn)品終端宣傳達(dá)達(dá)率極高，消費(fèi)每天都能見(jiàn)到Lot i o n S PA的門店，并且隨著Lot i o n S PA平鋪模式的擴(kuò)張，自然成為了終端名牌店面。
從Lot i o n S PA的案例我們能看出，生產(chǎn)型企業(yè)并非只有按照傳統(tǒng)思路血戰(zhàn)到底，轉(zhuǎn)型連鎖成為了一個(gè)重新發(fā)展的模式，連鎖模式適合于任何行業(yè)，生產(chǎn)型企業(yè)如何轉(zhuǎn)型連鎖企業(yè)呢？著重講兩條重要思路，
重新命名獨(dú)立的連鎖品牌
生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)型連鎖，一定要放棄用原來(lái)的產(chǎn)品命稱命名門店，而要重新命名一個(gè)獨(dú)立的門店品牌，連鎖企業(yè)的產(chǎn)品是門店，而并非產(chǎn)品，產(chǎn)品只是門店提供的一種有形服務(wù)而已，所以這是企業(yè)必須要記住的一條。
先專門店后轉(zhuǎn)專賣店
成立初的連鎖企業(yè)可以采用多元代理的方式來(lái)設(shè)置產(chǎn)品線，因?yàn)閯倓?chuàng)立的連鎖店，企業(yè)原有的產(chǎn)品線單一，不足以支撐起門店的要求，此時(shí)可以以代理的形式增加業(yè)內(nèi)各種品牌補(bǔ)充產(chǎn)品線，即某一品類的專門店；待據(jù)有一定的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)后，將運(yùn)營(yíng)流程梳理完畢，再根據(jù)時(shí)間的進(jìn)度慢慢調(diào)整自有品牌的比例，將門店轉(zhuǎn)成某一自有品牌的專賣店；在專門店階段，自有品牌與外來(lái)品牌最終的理想比例是65:35，即自有品牌慢慢調(diào)整至65%的比例，這也是企業(yè)必須要牢記的。
連鎖模式進(jìn)行企業(yè)運(yùn)作，因?yàn)橛写罅康纳虡I(yè)模式可以運(yùn)用，也使得連鎖企業(yè)的品牌塑造力更為強(qiáng)大，例如已經(jīng)在美國(guó)納斯達(dá)克成功上市場(chǎng)的國(guó)內(nèi)中餐品牌鄉(xiāng)村基等，幾乎沒(méi)有什么廣告推廣，只是因?yàn)閼?zhàn)略、模式規(guī)劃得當(dāng)，而自然受到資本市場(chǎng)的青睞；同時(shí)因?yàn)榻K端門店的存在，具備可信的現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)力，與傳統(tǒng)通過(guò)廣告塑造品牌的企業(yè)相比更具有可信力。例如飾品行業(yè)的哎呀呀、七天連鎖酒店。
終端門店的數(shù)量體現(xiàn)了連鎖企業(yè)的商業(yè)價(jià)值，并且與傳統(tǒng)的品牌運(yùn)作不一樣，連鎖類企業(yè)更適合制定發(fā)展戰(zhàn)略，在資本并購(gòu)市場(chǎng)上，連鎖企業(yè)的并購(gòu)發(fā)生率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)行業(yè)，因?yàn)榇罅康慕K端店本身的商業(yè)價(jià)值具備強(qiáng)大的溢價(jià)能力。例國(guó)美電器并購(gòu)永樂(lè)、大中電器等行為，并購(gòu)可以讓并購(gòu)方節(jié)省大量的機(jī)會(huì)成本，快速成長(zhǎng)搶占市場(chǎng)，同樣也會(huì)讓被并購(gòu)連鎖企業(yè)獲得巨大的溢價(jià)回報(bào)。
[例]肯德基與賣當(dāng)勞的比較。在中國(guó)市場(chǎng)，麥當(dāng)勞最先進(jìn)入中國(guó)，但目前的店面數(shù)量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于肯德基，很多所謂的品牌營(yíng)銷人士分析是因?yàn)榭系禄馁u點(diǎn)是更適合中國(guó)人口味，更受中國(guó)人歡迎造成的。事實(shí)遠(yuǎn)非如此，在百事公司將肯德基分拆出去后，百勝公司迅速啟用輕資產(chǎn)連鎖模式快速的進(jìn)行圈地布局，將產(chǎn)業(yè)鏈大部份復(fù)雜鏈條全部轉(zhuǎn)為外包，輕身狀態(tài)使得步伐更快，而麥當(dāng)勞則著重優(yōu)化發(fā)展上游產(chǎn)業(yè)鏈，并且采取的是全鏈條發(fā)展，所以在發(fā)力速度上要遜于肯德基。當(dāng)然，這兩者的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也是連鎖企業(yè)的商業(yè)模式之一，運(yùn)用好任何一種模式，都會(huì)讓企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
與其在傳統(tǒng)路下花大價(jià)錢打廣告、拼了命的降價(jià)攻渠道做公關(guān)，還不如靜下心來(lái)，將資金利用起來(lái)踏踏實(shí)實(shí)的做連鎖模式，利用規(guī)模化獲得終端影響力，再利用規(guī)模效應(yīng)大力發(fā)展自有品牌是企業(yè)執(zhí)行連鎖模式的重要方向，或者通過(guò)第三方盈利、平臺(tái)模式等商業(yè)模式來(lái)獲取持續(xù)性利潤(rùn)。
本文撰述的主要思想是為處在無(wú)序、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中的生產(chǎn)型企業(yè)提醒，當(dāng)發(fā)覺(jué)競(jìng)爭(zhēng)前景黯淡時(shí)，沒(méi)有必要一味的陷入傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)，要根據(jù)自已的能力與實(shí)力，適時(shí)的調(diào)整發(fā)展模式，而對(duì)生產(chǎn)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)型為連鎖企業(yè)無(wú)疑是最佳的發(fā)展模式 ，連鎖模式就如同是品牌藍(lán)海。
還在傳統(tǒng)模式里競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，你想到轉(zhuǎn)型了嗎？ 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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