同樣，聯(lián)想投資之所以能夠成績顯著，與聯(lián)想的職業(yè)團隊固然有很大關(guān)系，但熟知中國政府運作方式的柳傳志，更懂得如何在“國退民進”或者“國進民退”中做生意。據(jù)說柳推薦企業(yè)家去讀一本官場小說，我想，這是他“修身”的內(nèi)容之一，有人說，在中國，不改變自己去適應(yīng)官場，如何做生意？這話只對了一半。我要說的是，在中國，如果改變自己去適應(yīng)官場，這又是什么生意？
從我的角度看，柳傳志在引退之前留下了“PC、投資和房地產(chǎn)”這三個板塊很是有中國特色的。既有追求理想，追求與跨國公司在主流戰(zhàn)場一較高下的電腦業(yè)務(wù)，同時也有適應(yīng)中國地方政府與中國市場的房地產(chǎn)與投資業(yè)務(wù)。我們都知道，房地產(chǎn)與投資業(yè)務(wù)由于涉及的要素有相當多的“政治屬性”，由于都是整合性的產(chǎn)業(yè)，就可以“賺快錢”，而利益是會重構(gòu)一家公司的高層管理體系與權(quán)力結(jié)構(gòu)的，當賺慢錢的電腦業(yè)務(wù)，與賺快錢的房地產(chǎn)和投資業(yè)務(wù)在聯(lián)想集團并存，這會形成什么格局？
從宏觀上講，我認為中國企業(yè)最好的交班時間是5年前。那時中國經(jīng)濟正在進行主動的調(diào)整，接班人在老領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，推動自己公司的轉(zhuǎn)型，同時也是在推動著中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，這是所謂的在正確的時間，正確的環(huán)境做正確的事(Right time, Right place, Right thing)。可現(xiàn)在的情況是，此前四萬億投資造成的浮腫開始影響著實體經(jīng)濟的內(nèi)在生長機理，這種時候交班風險非常大。
聯(lián)想與萬科目前的交班，面臨的就是這種環(huán)境。聯(lián)想的PC面對的最大挑戰(zhàn)是移動互聯(lián)網(wǎng)，蘋果的成功說明了聯(lián)想真正的榜樣是三星。聯(lián)想與蘋果不在一個數(shù)量級上，即使要學(xué)三星，聯(lián)想PC需要做戰(zhàn)略的明確與聚焦是其前提。我們大家都知道三星當年“除了老婆孩子，一切都要變”的勇氣與聚焦，這就意味著，柳傳志需要幫助楊元慶去完成這個真正的挑戰(zhàn)。
同樣，在中國經(jīng)濟進入浮腫期，改革難度加大的時候，投資業(yè)務(wù)與房地產(chǎn)業(yè)務(wù)都深陷其中，兩塊都涉及到了中國經(jīng)濟最深層的問題。這種時候，這兩大業(yè)務(wù)有兩個選擇，一個是做改革的先鋒，聯(lián)想房地產(chǎn)與聯(lián)想投資成為中國深度改革的試驗田，另一種選擇就是走尋租之路，在改革時期，也是最好的尋租時期。
我相信，聯(lián)想既不是先鋒，也不是尋租者，而是所謂的“中庸者（不偏不倚謂之中）”，這符合柳的性格。在這樣的一些大背景下，柳傳志會完全放權(quán)嗎？我深表懷疑，這不是對他個人的懷疑，而是對聯(lián)想三大板塊在今天之中國經(jīng)濟環(huán)境下的憂慮。
這也是中國第一代企業(yè)家在交班時的糾結(jié)，就像父母對待孩子一樣：希望他們長大，但又絕對不可能放心他們獨立地面對各種挑戰(zhàn)。
萬科王石也同樣面臨宏觀經(jīng)濟變動給企業(yè)帶來的困境：房地產(chǎn)調(diào)控打亂了萬科的步調(diào)，在這種背景下郁亮提出了“因勢而變”的實用應(yīng)對戰(zhàn)術(shù)。這本無可厚非，但對于追求人文精神與企業(yè)公民的王石而言就是一個問題：為速度與規(guī)模犧牲品質(zhì)與追求，這是否還符合萬科的追求？王石的問題也同樣是柳傳志的問題：如何讓接班人既靈活應(yīng)對形勢，又不成為績效主義的“犧牲品”？
在接班人問題上，中國企業(yè)迄今的成績并不好，未來一長串名單也仍然是未知數(shù)，比如華為、海爾、TCL等等。而對這些大企業(yè)、明星企業(yè)關(guān)注的背后，是中國民營企業(yè)家所需要面對的普適性問題。以王石、柳傳志為開始，中國企業(yè)的接班人問題才剛剛開始。
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