全球本地化：跨國(guó)公司新的管理矩陣
放眼未來(lái)，面對(duì)更加復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的挑戰(zhàn)，跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)管理模式會(huì)繼續(xù)發(fā)展，并呈現(xiàn)新的特點(diǎn)。埃森哲認(rèn)為，跨國(guó)公司業(yè)務(wù)管理模式將呈現(xiàn)如下的發(fā)展趨勢(shì)：
·將從關(guān)注“全球標(biāo)準(zhǔn)化”轉(zhuǎn)向更加強(qiáng)調(diào)“本地響應(yīng)”，即“全球本地化”
跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過(guò)分散化、集中化和標(biāo)準(zhǔn)化、注重本地化等多個(gè)發(fā)展階段，管控模式從強(qiáng)調(diào)“全球的一致性”向“全球化與本地化兼顧”的方向發(fā)展。跨國(guó)企業(yè)意識(shí)到全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)可以降低成本，提高效率，但是卻犧牲了本地的靈活性和相應(yīng)速度，無(wú)法很好地滿(mǎn)足本地市場(chǎng)和客戶(hù)的需求。完全的本地化CYE管理滿(mǎn)足了客戶(hù)需求，具有極強(qiáng)的靈活度，但管理成本居高，且質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)難以保障。因此，大多數(shù)企業(yè)開(kāi)始考慮如何既能夠確保本地管理的自主權(quán)，又能夠?qū)崿F(xiàn)全球化運(yùn)營(yíng)的一致性、統(tǒng)籌性。取得這樣的平衡是跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，也是努力的目標(biāo)。
為實(shí)現(xiàn)全球化兼顧本地化，跨國(guó)企業(yè)一方面對(duì)于無(wú)需考慮本地特點(diǎn)的職能如人力資源管理、IT等實(shí)行全球標(biāo)準(zhǔn)化，采用一套標(biāo)準(zhǔn)化的職能管理制度和運(yùn)作流程，并實(shí)現(xiàn)全球化垂直管理或集中化運(yùn)作；另一方面，出于快速響應(yīng)客戶(hù)、提高企業(yè)在當(dāng)?shù)剡\(yùn)作的適應(yīng)性和靈活性的目的，對(duì)于需要考慮本地客戶(hù)的情況的職能，如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、納稅、勞動(dòng)合同、投資合作等，則增強(qiáng)當(dāng)?shù)氐脑捳Z(yǔ)權(quán)。
·多維矩陣、多維匯報(bào)、流程導(dǎo)向
隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展和地理范圍的不斷擴(kuò)大，逐步形成了業(yè)務(wù)線條、管理職能、地理區(qū)域、服務(wù)職能等維度構(gòu)成的多維矩陣式組織架構(gòu)。在這樣復(fù)雜組織架構(gòu)下，跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部形成了多維匯報(bào)的管理關(guān)系，其驅(qū)動(dòng)力由早期的職能驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒舔?qū)動(dòng)，即所有的人員根據(jù)流程的需要，扮演在流程中不同的角色，進(jìn)行所需要的匯報(bào)和考核。
未來(lái)，隨著管理信息技術(shù)突飛猛進(jìn)的發(fā)展，這種流程驅(qū)動(dòng)的管理方式使得部門(mén)的邊界逐漸弱化，組織更加虛擬化，突破了專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域、部門(mén)、地理區(qū)域、等級(jí)的限制，提升了組織的運(yùn)作效率和人員的勞動(dòng)生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)管理的簡(jiǎn)化。
中國(guó)企業(yè)集團(tuán)管理的短板
中國(guó)企業(yè)在過(guò)去的十幾年中也經(jīng)歷了快速的規(guī)模擴(kuò)張的過(guò)程。在此過(guò)程中，許多企業(yè)的業(yè)務(wù)日益多元化，經(jīng)營(yíng)的區(qū)域范圍越來(lái)越廣，逐步采用企業(yè)集團(tuán)的方式進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。
中國(guó)企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)管理存在的主要問(wèn)題包括：
·業(yè)務(wù)管理的組織體系不合理
中國(guó)的企業(yè)集團(tuán)的成長(zhǎng)通常是先有子公司，再隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，成立多個(gè)子公司，從而形成集團(tuán)。在這樣的成長(zhǎng)歷程中，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)總部往往以總部職能管理聯(lián)邦制的企業(yè)集群。二級(jí)公司、三級(jí)公司、甚至更下級(jí)的公司之間業(yè)務(wù)交叉重疊，在追求公司個(gè)體利益最大化的同時(shí)，減損了集團(tuán)總體價(jià)值的創(chuàng)造。
總部趨向于“扮演”審批角色的行政管理，價(jià)值增加有限。績(jī)效指標(biāo)設(shè)置復(fù)雜或無(wú)效，業(yè)務(wù)線條的管理不清晰，業(yè)務(wù)單元的權(quán)責(zé)被弱化，缺乏對(duì)每個(gè)核心業(yè)務(wù)價(jià)值負(fù)責(zé)的責(zé)任人。
·職能管理錯(cuò)位
與業(yè)務(wù)的管理特征相類(lèi)似，對(duì)于支持性功能，采用垂直性管理段，總部的職能管理對(duì)業(yè)務(wù)的支持的比重也較低，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制力度非常薄弱，另外，職能管理的定位不清，越權(quán)進(jìn)行業(yè)務(wù)決策，尤其是對(duì)業(yè)務(wù)線條高管人員的任免，致使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的權(quán)利和價(jià)值創(chuàng)造責(zé)任空心化，積極性喪失。
·戰(zhàn)略支持程度弱，管理效率低
采用戰(zhàn)略管控的企業(yè)比例不到半數(shù)，相當(dāng)一部分企業(yè)采用了財(cái)務(wù)管控和運(yùn)營(yíng)管控。管理模式缺乏科學(xué)性和有效性，既沒(méi)有體現(xiàn)出集團(tuán)在管理中應(yīng)承擔(dān)的統(tǒng)籌帷幄的價(jià)值，也無(wú)法有效培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
中國(guó)企業(yè)集團(tuán)的這種情況會(huì)給集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)很多不利影響。財(cái)務(wù)管控比重偏大，說(shuō)明相當(dāng)多的集團(tuán)只注重財(cái)務(wù)回報(bào)，而對(duì)下屬單位戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)協(xié)同等方面缺乏指導(dǎo)，這樣的集團(tuán)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略和核心能力構(gòu)建，不利于企業(yè)成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。而多元化業(yè)務(wù)的集團(tuán)采用運(yùn)營(yíng)管控，意味著一些企業(yè)集團(tuán)還沒(méi)有脫離行政式的管理思維，集團(tuán)總部沒(méi)有能夠從日常的管理事項(xiàng)中脫離出來(lái)，關(guān)注集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)組合調(diào)整等更為重要的事項(xiàng)上來(lái)，這也導(dǎo)致企業(yè)缺乏遠(yuǎn)視和獲得捷足先登的優(yōu)勢(shì)，跨越和創(chuàng)新式發(fā)展動(dòng)力不足。
·標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展水平嚴(yán)重落后，管理成本上升，風(fēng)險(xiǎn)控制乏力
集團(tuán)的職能可以分為管理職能和服務(wù)職能，其中服務(wù)職能主要包括財(cái)務(wù)、人力資源、信息技術(shù)、法務(wù)、辦公行政中標(biāo)準(zhǔn)化程度高、事務(wù)性的工作。
中國(guó)的企業(yè)集團(tuán)通常對(duì)體現(xiàn)權(quán)力的管理類(lèi)職能比較重視，而對(duì)服務(wù)類(lèi)職能重視不足。企業(yè)集團(tuán)只有不到1%將管理職能和操作職能分開(kāi)，并用共享服務(wù)中心進(jìn)行集中的操作。
這種狀況使得財(cái)務(wù)、人力資源等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入掌握在下級(jí)公司手中，靈活度大，標(biāo)準(zhǔn)化和透明程度低，對(duì)漏洞和風(fēng)險(xiǎn)控制程度弱，且不利于科學(xué)的分析和決策。
中國(guó)企業(yè)目前存在的問(wèn)題，嚴(yán)重制約了中國(guó)集團(tuán)企業(yè)的管理模式的先進(jìn)性。其中最明顯的是績(jī)效管理體系和激勵(lì)機(jī)制不完善，權(quán)責(zé)利不匹配，尤其是業(yè)務(wù)單元責(zé)任的虛置。
很多企業(yè)認(rèn)識(shí)到自身存在“權(quán)責(zé)利不匹配”現(xiàn)象，核心原因就是組織的架構(gòu)缺乏清晰的業(yè)務(wù)責(zé)任劃分，角色混雜，職責(zé)交叉重疊，績(jī)效指標(biāo)設(shè)定與其承擔(dān)的角色和職責(zé)不能完全匹配。最為普遍的是業(yè)務(wù)單元沒(méi)有對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)績(jī)效和人員任命的權(quán)力，但又要承擔(dān)投資回報(bào)最大化的責(zé)任，致使業(yè)務(wù)單元無(wú)能為力，指標(biāo)和目標(biāo)也形同虛設(shè)。
總部職能部門(mén)大多都承擔(dān)管理和決策的職能，使原本僅僅是職能流程的制定和維護(hù)者的定位混淆，致使其參與決策，又不對(duì)績(jī)效的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。 本新聞共 3頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 3 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專(zhuān)家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
|
