集團(tuán)管控有一些重大問題，必須引起我們的關(guān)注。
第一個(gè)問題是集團(tuán)沒有戰(zhàn)略，淪為出資人。有很多集團(tuán)，事實(shí)上在子公司面前就是出資人。子公司做完預(yù)算以后，報(bào)給給集團(tuán)，做完戰(zhàn)略以后也匯報(bào)給集團(tuán)，讓集團(tuán)看看好不好，好的話你給我要政策去，要貸款去。集團(tuán)要幫子公司配置好這，配置好那，最終母公司就只好徹底淪為出資人。甚至有很多母公司宣稱其就是給下面做服務(wù)的，徹底把自身弱化，弱智化，機(jī)關(guān)化。
第二個(gè)問題是，作為一個(gè)投控型集團(tuán)，如果卻沒有投資管控體系，就完蛋了，。企業(yè)家應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，投資前，投資中，投資后，今天的投資結(jié)構(gòu)就是明天的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)�，F(xiàn)在很多女孩子，大學(xué)沒畢業(yè)就發(fā)家了，靠的是什么，給自己買上一張頭等艙機(jī)票，一坐，坐在里面，和旁邊肚子比較大，頭發(fā)比較少的一搭話就發(fā)家了，這叫投資結(jié)構(gòu)取勝。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)不再重要了，對(duì)這個(gè)女孩子來講產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是學(xué)得好不好，投資結(jié)構(gòu)就是投得好不好，當(dāng)然我們要批判狹隘、低檔的道德水準(zhǔn)，但是我們必須歌頌背后高檔的戰(zhàn)略思維，我們就把二者分離。企業(yè)在保證其戰(zhàn)略和道德倫理不低的狀況下，思維要上去。集團(tuán)投資管控到位了沒有，在這個(gè)時(shí)代之下，集團(tuán)應(yīng)該思考到底該投什么。
第三個(gè)問題是，集團(tuán)缺乏管控理念，人治化操作，忽視管控體系的長(zhǎng)期建設(shè)。許多集團(tuán)發(fā)展了多少年了，也沒有建立起一套集團(tuán)管控體系，一直就是靠母公司的大老板們，和子公司高管層之間的人格魅力。甚至寧波有個(gè)做服裝的老總，比較驕傲的一個(gè)人，宣稱我從來不管子公司，然后他收了一家上市公司，要求上市公司的老總只向他一個(gè)人匯報(bào)，收的時(shí)候就告訴，我的副總都不會(huì)來過問你，這個(gè)公司能發(fā)展得怎么樣�？梢韵胍�，那一定是非常糟糕的。
第四個(gè)問題是集團(tuán)沒有法務(wù)管理體系，缺乏基于治理的干預(yù)能力。集團(tuán)在子公司里面，各個(gè)子公司的章程、議事規(guī)則里面，沒有一些特殊的利我條款，當(dāng)子公司里有一些特殊的事，母公司要想正確地干預(yù)一下都沒有法理抓手�？纯从行┘瘓F(tuán)的法務(wù)部，就兩三個(gè)小孩，讀過法律，沒在律師事務(wù)所里實(shí)習(xí)過，更沒有拿到律師牌照，然后有一個(gè)總法律顧問，還是跑江湖的，動(dòng)不動(dòng)來了以后就出點(diǎn)有利于其個(gè)人的建議，最好打起官司他能代理起來。就這樣一個(gè)法務(wù)體系，是不可能把子公司治理好的。，事實(shí)上當(dāng)今企業(yè)對(duì)治理的忽視、漠視和無(wú)知，已經(jīng)到了一個(gè)非常可怕的高度。
2006版的《公司法》，本身內(nèi)含了一個(gè)最新的立法思考，“私法自商”，就是幾個(gè)股東之間的條款，可以自己商量著來，只要不違憲，不違反《公司法》最基本的硬條款，剛性條款，就是可以的。但是現(xiàn)在很多企業(yè)的章程仍然是標(biāo)準(zhǔn)化、格式化章程，并沒有充分領(lǐng)會(huì)《公司法》所傳達(dá)的精神。
第五個(gè)問題是母公司空心化、機(jī)關(guān)化、縮編化、文職化、增值服務(wù)差�，F(xiàn)在有不少集團(tuán)形式上是個(gè)集團(tuán)，有個(gè)總部，但實(shí)際上并沒有進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)作，子公司過于強(qiáng)大，母公司管不住他們。而母公司在總部部門的設(shè)置上也非常不到位，沒有一些關(guān)鍵的專業(yè)化管理或管控功能的承接機(jī)構(gòu)，反而更多的是一些后勤服務(wù)機(jī)構(gòu)，都是些行政機(jī)關(guān)，不發(fā)揮具體的管控作用，文職化非常嚴(yán)重。但是我們要求在集團(tuán)管控中，母公司一定要有一個(gè)清晰的管控定位，她是戰(zhàn)略決策中心，資源配置中心，人才培養(yǎng)中心，制度輸出中心等等，通過這樣的一些功能定位，來實(shí)現(xiàn)母公司的價(jià)值創(chuàng)造和輸出的作用，這樣才能讓下屬公司更服氣，更服管。否則下面的公司感受不到上面的溫暖，感受不到母公司給我?guī)淼淖饔�，反而覺得自己比母公司更強(qiáng)，自己不需要依賴母公司來發(fā)展。如果這樣下去的話，母公司就會(huì)越來越弱，越來越被架空，越來越空心化、機(jī)關(guān)化、文職化，惡性循環(huán)，集團(tuán)化運(yùn)作也就名存實(shí)亡了。
第六個(gè)問題是集團(tuán)缺乏派出人員管理體系。在很多集團(tuán)里面，母公司就是個(gè)食利階層，吃利息的，而不是給子公司做幫助的，缺乏派出人員管理體系，派出的人感受不到組織上對(duì)他持續(xù)的信賴和對(duì)他職業(yè)發(fā)展的考慮。這些派出人員在子公司里面過不久“屁股就坐偏”了，就百分之五十甚至百分之八十以上占到子公司那邊去了，慢慢地就不代表集團(tuán)的意志了。還有些派出的人員輪崗回來了以后，集團(tuán)無(wú)處安置，就把人家放到閑差閑崗上去。結(jié)果這些派出人員大好的青春年華，職業(yè)卻沒有得到發(fā)展。所以如果集團(tuán)不能善待派出人員，不能清晰地讓大家看到派出以后的職業(yè)發(fā)展的話，這些人是不大愿意繼續(xù)為你來做付出的，他們的“屁股坐偏了”就情有可原了。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 1頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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