創(chuàng)業(yè)企業(yè)的初始制度安排應當實現(xiàn)什么目標呢？
當前有較高的治理效率，特別是決策效率，以便及時抓住商機，把事情做起來；
為企業(yè)未來的發(fā)展，奠定一個初步的、良好的治理機制基礎。
其基本原則是：簡單和有效，因地因時制宜。
企業(yè)共同創(chuàng)始人之間的股權分配，其基本依據(jù)是每個創(chuàng)始人對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的貢獻度、重要性和所承擔風險的程度（包括創(chuàng)業(yè)所放棄的機會成本和創(chuàng)業(yè)資金投入等）。
國內創(chuàng)業(yè)比較可行的做法是，在創(chuàng)業(yè)之初，核心創(chuàng)業(yè)者擁有較多的股份，而其他創(chuàng)始人按照其重要性和加入團隊的早晚分配相應的其它股份。我們將這種模式稱為“雁行股權結構模式”。在這里，核心創(chuàng)業(yè)者可以是一個人，也可以是兩個人或者多個人，但最好是一致行動人。這樣做的目的是，保證創(chuàng)業(yè)團隊中有人敢于做決策、且能夠承擔責任和風險。同時，這也可以使核心創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)多輪融資后，仍可能持有較大額度的股份，從而保證對他產生足夠的激勵，并且核心創(chuàng)業(yè)者仍然對企業(yè)重大決策有重要的影響力。
由核心創(chuàng)業(yè)者控股或者相對控股，有利于提高決策效率、維護團隊穩(wěn)定。在現(xiàn)實創(chuàng)業(yè)中，這就可能存在一個矛盾：如何既能保證創(chuàng)業(yè)團隊的執(zhí)行效率和穩(wěn)定性，又能給其他核心價值驅動因素所有者提供足夠的激勵？我們認為，將公司的股權和分紅權適當分離，不失為一個可行方案，即核心創(chuàng)業(yè)者可以在股權上絕對或者相對控股，但是賦予其他核心價值驅動因素所有者較大比例的分紅權（可以是有條件的），這可以實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)企業(yè)剩余索取權和控制權的分離或部分分離。
某高技術有限公司創(chuàng)業(yè)團隊共4人。工商局登記的股權分配是：投資者占30%；創(chuàng)業(yè)領導者X占52%；其他成員Y和Z分別占13%和5%。但團隊成員之間內部有個協(xié)議，X將自己分紅權中的7%讓與Z，另外，他還分別將4%、5%讓與后面引入的高級管理人員U與V。因此，創(chuàng)業(yè)領導者一方面擁有52%的股權及其所對應的控制權（投票權），保證他在最終決策中的發(fā)言權；另一方面他實際只擁有36%的分紅權，但是這有助于激勵創(chuàng)業(yè)團隊其他成員和公司高管人員。
現(xiàn)實中，創(chuàng)業(yè)者常常可能遇到以下這種情況：核心創(chuàng)業(yè)者沒有足夠的資金，他必須得到其他人的投資才能創(chuàng)業(yè)，并有可能因此喪失控股權。一種可行的辦法是，一開始，企業(yè)的注冊資本可以考慮少些，并且自己盡可能多出資，其它合伙人的股權投資少些，這樣核心創(chuàng)業(yè)者可以盡可能爭取擁有較大的股權；同時企業(yè)可以通過向其它途徑（包括其他合伙人）借款方式獲得一部分流動資金。如果還不好辦，可以爭取和其他合伙人簽訂股權回購協(xié)議，在企業(yè)發(fā)展到一定程度后，以事先規(guī)定的合適溢價回購企業(yè)股份。
值得一提的是，創(chuàng)業(yè)企業(yè)應當在適當?shù)臅r候建立董事會，特別是對于那些股東較多、或者存在外部股東的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。管理層和董事會最好不要完全一致（即使無外部股權投資），要注意發(fā)揮外部獨立董事的作用。實際上，硅谷的很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)在早期就引入外部獨立董事。
中國某互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在1999年前后一度發(fā)展成為一個知名的門戶網站。企業(yè)有20個原始股東，但一直沒有設立董事會。所有的重大決策，都通過開股東大會來討論決定；每次開會時候，大小股東七嘴八舌，常常議而不決。他們在爭論和爭吵中，錯過了互聯(lián)網企業(yè)最佳的融資時機，最終公司很快倒閉。
關于創(chuàng)業(yè)團隊的激勵，對于不同發(fā)展階段、不同類型的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，所采取的具體激勵方式可能有很大差別。對于高新技術創(chuàng)業(yè)企業(yè)，人力資本是其發(fā)展的關鍵要素，因此，激勵必須重視這一點。在物質激勵方面，對于核心技術人員和高層管理人員，應當重視股權和期權激勵，這可以使他們的個人利益和企業(yè)發(fā)展息息相關；必要時還應當給予更大范圍的員工股票期權。
要重視精神激勵，應當更多地為有能力員工提供良好的成長“舞臺”，使得他們的個人職業(yè)發(fā)展和企業(yè)成長、乃至中國的產業(yè)發(fā)展密切聯(lián)系。那些當年與華為、聯(lián)想、中興通訊等創(chuàng)業(yè)企業(yè)一起經歷“風風雨雨”走過來的早期員工，不但在物質方面得到較好的回報，在個人職業(yè)發(fā)展上也取得很大的成功。
創(chuàng)業(yè)團隊的“新陳代謝”與制度安排的演進
在創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展過程中，創(chuàng)業(yè)團隊及其成員內部之間的重要性可能發(fā)生變化，出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團隊的“新陳代謝”。初始創(chuàng)業(yè)團隊成員，可能由于種種原因離開創(chuàng)業(yè)企業(yè)，或者由于其能力、精力或動力等因素，在企業(yè)中發(fā)揮的作用下降、甚至成為企業(yè)發(fā)展的“束縛”；也可能有新的成員加入，或者一些非核心成員成長為CYE創(chuàng)業(yè)管理團隊的核心成員。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在成長過程中，可能識別出新的創(chuàng)業(yè)機會，開創(chuàng)新的業(yè)務，如何讓相關人員具有足夠的激勵和約束去開創(chuàng)新業(yè)務，也是一個非常重要的問題。在這個過程中，要使企業(yè)的價值創(chuàng)造力得到保持和可持續(xù)提升，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的制度安排通常需要“與時俱進”。
創(chuàng)業(yè)團隊“新陳”所對應的制度安排
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