背后道理：
1、要得到真正授權必須讓老板心理上過“三關”
在企業中要得到中長期穩定的授權，方法不是沒有，這就是要讓老板在心理上過“三關”。老板通常會關心三個問題，第一關會問：“他有能力嗎?”，這是能否成為一般干部的關鍵。不要把老板都想得那么任人惟親，在中層和基層干部任命上，他們并不糊涂。老板會通過某人過去的經歷，或是目前的關鍵事件來觀察。要在千百人中脫穎而出，必須做出讓老板留下深刻印象的事，形成最初的能力認可。
第二關的問題是“他是我的人嗎?”，這是能否成為重要干部的根本。此時不論事而論心，也就是說，事做錯了不要緊，心意對了就行。夫妻之間就有這種典型的例子，明明氣候不冷，但丈夫出差時，妻子還是拼命地向箱子里塞衣服。這些都是累贅，做老公的一邊恨得要死，一邊卻在想，還是媳婦疼我呀!那么，想成為重要干部的人無妨也自問一句，老板感覺到你心疼他了嗎?
第三關的問題是“他能按我的意思做事嗎?”，這是能否成為高級干部的分水嶺，即使目標相同，方法不一致也會產生不可調和的矛盾。二戰后，斯大林之所以對內部進行驚世駭俗的“大清洗”，主要不是因為和其他領導人目標不同，而只是在如何建設國家上的方法不同，但這種分歧就足以讓弱者致命。
這樣看來在三關之中，最重要的部分是后兩關，恰恰都是需要用過程來表現的。職業經理人出于對能力的自信，忽視過程溝通與心理交流，這樣必然無法得到進一步授權，從而無法保證良好結果的可持續性。
2、過程匯報的尺度如何掌握?
得到中長期穩定授權后，可以適度減少過程匯報，但針對不同的上司，具體做法還是大相徑庭。總體上講，如果領導人一線經驗很豐富，專業性強、信息全面，那么下級只匯報結果或階段結果是可以的。因為上下級不存在原始數據上的分歧，所以跳過細節會提高效率。但如果領導人信息過少或信息不真實，通俗講就是處于外行狀態時，下級就一定要匯報過程，否則雙方對具體思路就很難達成一致。這個時候，扛出“將在外君命有所不受”的大旗，堅持自己的方式，即使成功了也是代價慘重的。心理學中有一個原理---“恐懼產生攻擊”，在老板本已信息不足時，總是會有盲人騎瞎馬、夜半臨深池式的恐懼，這時候你還略過過程中的信息匯報，會使老板產生強烈的不安全感，進而不自覺地做出攻擊行為。故而，過程匯報的尺度和被授權的程度有關，更與授權者的能力水平相關。
大道理：
樂羊幸存與白起之死
中國幾千的歷史中，此類失誤在諸多名將身上也屢見不鮮。有一篇人們耳熟能詳的古文叫做《樂羊子妻》，那個在妻子勸導下奮發圖強的樂羊后來成了魏國的名將。作為魏氏集團的“空降部隊”，樂羊受命率大軍出戰中山，忍受了親生愛子被中山國王烹殺之痛，歷盡艱難全勝而歸。樂羊自認功高蓋世，魏文侯笑而不答。慶功宴后，樂羊得到錦盒一對，打開來看時，卻全是群臣攻訐之奏章，貪污殘忍、自立為王等等，任何一條不實之辭都足以致命。樂羊汗如雨下，這才知道過程匯報是如何的重要。第二天負荊請罪，文侯道：不是寡人誰能用得了你呢?不是你誰能幫寡人成就功業呢?
樂羊是幸運的，將在外君命有所不受的他遇到文侯這樣的明主，僥幸逃脫大難。幾乎同一時代的秦國武安君白起就沒這么幸運，由于專注作戰缺乏過程溝通，他在打敗紙上談兵的趙括之后，正欲揮師滅趙之際，秦王受人挑拔將其召回。此君自恃為秦攻下城池七十余座戰無不勝，不知反省自身而始終滿懷怨氣。秦昭襄王51年，戰神白起被最終賜死。白起自刎前拔劍長嘆：有功反誅天理何在。
遍翻史書，枉死的將帥并不只白起一人，近如明之袁崇煥等人，背后也或多或少都存在著這樣的管理策略問題。為將者的生存之道，有時明知降低效率、易出分歧，也不能不匯報過程。古往今來多少名將不諳此道，沒有針對環境的不同而調整自己精力分配的比例，只善謀事不善謀身，功大賞薄還是好的，身首異處原本也不稀奇。
總結：
過程匯報實際上是企業內部的一種重要信息互換，這是企業良性發展的最重要條件之一。不能因為對結果關注就完全忽略過程，但從另一個角度來看，企業的最高管理者必須接觸實踐，主動去收集信息，保證信息來源的多樣性和公正性，這樣才能減少下級在信息溝通方面投入的精力，從而使那些不擅長后方協調的將帥也能專心打好前方的戰役。沒有明主何來名將?企業提高效率先要從老板做起。
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