資本并購(gòu)是企業(yè)進(jìn)入高速成長(zhǎng)期的必然選擇。但在目前多數(shù)企業(yè)的并購(gòu)案例中，常常可以看到三種不良傾向。其一，急功近利：重眼前輕長(zhǎng)遠(yuǎn)。其二，貌合神離：有組織沒文化。其三，爭(zhēng)名奪利：排座次爭(zhēng)權(quán)利。所以，大量并購(gòu)項(xiàng)目在光鮮的外表下，大都存在著諸多隱患，隱性成本很高，甚至有嚴(yán)重的組織內(nèi)耗和惡性事件頻繁發(fā)生。沸沸揚(yáng)揚(yáng)的如國(guó)美黃陳之爭(zhēng)，嚴(yán)重者如吉林的通鋼事件。
近期圍繞酷6與盛大的資本聯(lián)姻，再次成為公眾注目的焦點(diǎn)。
兩個(gè)企業(yè)的并購(gòu)，一般由三個(gè)層面的問題需要解決。“利合——人合——道合”。利合往往是并購(gòu)的誘因，人合是并購(gòu)成功的基礎(chǔ)，道合是相伴長(zhǎng)久的保證。
酷6與盛大結(jié)合進(jìn)而曲線上市，走了三步棋。首先，09年11月，盛大旗下的華友世紀(jì)與酷6進(jìn)行股權(quán)合并，合并后的酷6網(wǎng)成為華友控股集團(tuán)全資子公司并繼續(xù)保留其品牌。其次，業(yè)務(wù)整合，華友世紀(jì)將無線和音樂兩大核心業(yè)務(wù)置出，出售給盛大，僅保留酷6視頻業(yè)務(wù)。最后，正式更名，華友世紀(jì)更名為酷6傳媒，酷6正式完成借殼上市。
婚姻的幸福如同穿鞋子，舒服不舒服只有腳趾頭知道。酷6與盛大之爭(zhēng)的是是非非，也許只有當(dāng)事者才真正明白個(gè)中真因。盡管現(xiàn)在尚不能判定這樁婚姻的結(jié)局是失敗，但進(jìn)程中的沖突與矛盾，又為我們提供了一個(gè)鮮活的研究樣本。如何解決并購(gòu)可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，其中的規(guī)律性問題，值得探尋。
利合之后，雙方的力量博弈，應(yīng)該在一個(gè)基本的利益共同體的前提下進(jìn)行。這需要雙方的換位思考和商業(yè)理性，缺失這種溝通的前提，因角色和身份的轉(zhuǎn)換，所帶來的 “同床異夢(mèng)”以至于“勞燕分飛”往往就成了家常便飯。
并購(gòu)前的溝通充分是前提。這里的溝通不僅是對(duì)當(dāng)前利益的得失判斷，更是對(duì)未來發(fā)展的戰(zhàn)略思路、管理企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、為人處事的性格特征等等。只有并購(gòu)雙方真正成為事業(yè)伙伴，才有可能走得更穩(wěn)健和長(zhǎng)遠(yuǎn)。
并購(gòu)中的機(jī)制規(guī)范是基礎(chǔ)。并購(gòu)企業(yè)因?yàn)樯婕岸喾嚼妫虼诉\(yùn)營(yíng)機(jī)制上的規(guī)范是保證公平性的基礎(chǔ)。務(wù)必要從人治向法治轉(zhuǎn)變，包括利益分配、權(quán)力分配和退出機(jī)制等等。家長(zhǎng)制家族式企業(yè)如果在并購(gòu)企業(yè)中延續(xù)，導(dǎo)致的利益失衡是不可避免的。
并購(gòu)后的文化交融是保證。國(guó)內(nèi)相當(dāng)多的企業(yè)，在并購(gòu)中往往文化沖突而導(dǎo)致內(nèi)部效率低下。只有真正實(shí)現(xiàn)志同道合，才可能和諧共生，相伴長(zhǎng)久。
此次并購(gòu)，酷6和盛大的“利合”意圖很明顯，各自的利益考慮都得到了充分的呈現(xiàn)。稍加留意不難發(fā)現(xiàn)，陳李二人對(duì)并購(gòu)的利益期待其實(shí)是各懷心腹事。酷6創(chuàng)始人兼CEO李善友說陳看中的是他這個(gè)人以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)。但據(jù)熟悉陳天橋的人士分析，陳天橋更看中酷6的應(yīng)該是可以成為其進(jìn)入媒體的突破口，在陳關(guān)于娛樂帝國(guó)的夢(mèng)想里，一直有很深的“媒體情結(jié)”。由此在后來的發(fā)展策略上發(fā)生的嚴(yán)重分歧也就不足為怪。
爆發(fā)裁員風(fēng)波前的種種跡象就能看出，酷6與盛大從未真正融合成為一家人。李善友的熱情開朗，團(tuán)隊(duì)氣氛融洽有激情，而盛大更重理性與執(zhí)行力，陳天橋的核心地位不可動(dòng)搖。重組后兩邊員工的交流亦很少。陳天橋雖宣布充分給李善友授權(quán)，但依然在操控著酷6的戰(zhàn)略思路。管理風(fēng)格的差異，戰(zhàn)略目標(biāo)的分歧，以至管理溝通的障礙，為兩個(gè)企業(yè)的并購(gòu)之殤埋下伏筆。多方力量沒有形成合力，導(dǎo)致并購(gòu)后報(bào)表難看，直接導(dǎo)致李善友在并購(gòu)三個(gè)月后就閃電辭職，現(xiàn)又爆出裁員風(fēng)波。按照酷6最初公布的裁員計(jì)劃，將削減80%左右的銷售團(tuán)隊(duì)成員，裁員計(jì)劃在兩周內(nèi)完成。數(shù)日來，雙方?jīng)_突加劇，負(fù)責(zé)銷售的高級(jí)副總裁郝志中、副總裁曾興曄亦被牽扯其中。已是局外人的李善友只能從旁發(fā)出“相煎何太急”的感嘆。
裁員本身也是一場(chǎng)組織變革。尤其在如何解決戰(zhàn)略調(diào)整后的人員異動(dòng)，妥善處理大規(guī)模裁員的節(jié)奏和方式，關(guān)系到并購(gòu)后企業(yè)的穩(wěn)定。通常有兩種選擇：漸進(jìn)式和革命式。現(xiàn)在不少企業(yè)往往操之過急，喜歡選擇革命式的暴力裁員，大破大立，大進(jìn)大出，期望一蹴而就。但力量越大阻力越大，常常會(huì)傷筋動(dòng)骨，引發(fā)勞資爭(zhēng)端和組織內(nèi)耗。漸進(jìn)式以零敲碎打?yàn)橹鳎M管阻力較少，但往往目的性方向性不清，而難以發(fā)揮整合優(yōu)化效應(yīng)。
最好的方式是計(jì)劃式裁員，即本著“系統(tǒng)規(guī)劃，分段實(shí)施”的原則，裁員目標(biāo)要清晰，節(jié)奏控制要得當(dāng)。至少相關(guān)部門要做好統(tǒng)籌安排，并且裁員的技術(shù)性措施要到位，尤其是離職員工的心理疏導(dǎo)。離職員工應(yīng)該成為企業(yè)的財(cái)富，而不是“殺手”。裁員的初衷大都是為了降低成本，如果因?yàn)榇蠓炔脝T，而成為企業(yè)危機(jī)的導(dǎo)火線，那就是適得其反。在web2.0時(shí)代，溝通失誤引發(fā)的負(fù)面情緒、沖突、對(duì)抗很容易就會(huì)被網(wǎng)絡(luò)無限放大，一名員工利用自己博客等“小媒體”就可以隨意攻擊自己的企業(yè)。所以，裁員過程如何進(jìn)行有效的溝通、輿論管理、情緒疏導(dǎo)，是防范危機(jī)發(fā)生的關(guān)鍵所在。
這次的酷6并購(gòu)后的大幅裁員，引發(fā)媒體和公眾的大量關(guān)注，以至導(dǎo)致對(duì)酷6現(xiàn)狀和未來的種種質(zhì)疑和猜測(cè)，本身也反映出我們?cè)S多企業(yè)管理理念和策略的不成熟。
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