對(duì)于如何推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)，專家們提出了各式各樣的策略。有些認(rèn)為應(yīng)該更好地善用現(xiàn)有的內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部增長(zhǎng);有些主張?jiān)诙唐趦?nèi)可以借助外力，補(bǔ)己之不足;另一選擇是干脆并購(gòu)其它公司以獲得所需的技術(shù)。如何確定哪種策略適合自己的公司呢?
到目前為止，對(duì)于如何選擇最合適的增長(zhǎng)途徑以保存企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，還沒(méi)有明確的準(zhǔn)則。INSEAD策略學(xué)教授勞倫斯•卡普倫(Laurence Capron)與合作者威爾•米切爾(杜克大學(xué)和多倫多大學(xué))根據(jù)15年多的研究結(jié)果，共同完成了名為《自增、外借或并購(gòu)(Build, Borrow or Buy)》的專著(哈佛商業(yè)評(píng)論出版社，2012年)，詳盡分析了為何一些公司經(jīng)營(yíng)得很成功，而很多公司卻失敗。
卡普倫教授認(rèn)為，最大的挑戰(zhàn)在于準(zhǔn)確評(píng)估公司現(xiàn)有資源與成長(zhǎng)所需的資源之間的缺口。“很多時(shí)，企業(yè)往往錯(cuò)誤地評(píng)估這一缺口，他們會(huì)高估自己的內(nèi)部資源，因而忽視借力外部資源的重要性。因此，他們一味專注于內(nèi)部發(fā)展，而忽視更好的外部資源，以致事倍功半。"
避開(kāi)執(zhí)行陷阱
這也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)落入執(zhí)行陷阱，一旦出現(xiàn)這種情形，高管們往往會(huì)返回企業(yè)發(fā)展的老路，而不再尋求其它策略。 “企業(yè)很難改變它的固有經(jīng)營(yíng)策略，一旦在某種經(jīng)營(yíng)模式上累積了經(jīng)驗(yàn)，例如兼并和收購(gòu)(M&A)，它就傾向于透過(guò)并購(gòu)策略來(lái)壯大自己，因?yàn)樗e累了經(jīng)驗(yàn)，建立了程序式和步驟。因此，企業(yè)很難打破它的策略和例行程序。"
對(duì)于許多公司來(lái)說(shuō)，其主要的成長(zhǎng)模式深深植根于企業(yè)文化和結(jié)構(gòu)中。“一些企業(yè)擁有非常強(qiáng)大的合并和收購(gòu)團(tuán)隊(duì)，他們會(huì)很不愿意考慮聯(lián)盟的選擇;一些公司擁有非常龐大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，他們也會(huì)很不愿意借助外部資源。以Sanofi和Merck這類公司為例，過(guò)去10年他們一直在努力消除這種根深柢固的‘不假外求’的企業(yè)文化，以便廣結(jié)聯(lián)盟，簽署更多許可協(xié)議，以及進(jìn)行一些收購(gòu)。"
科技聯(lián)盟
蘋果公司是一個(gè)很好的例子，它克服了非常強(qiáng)大的內(nèi)部創(chuàng)新和研發(fā)文化，接受其它的增長(zhǎng)途徑。 “蘋果公司克服了自己極強(qiáng)的內(nèi)部創(chuàng)新文化，廣結(jié)聯(lián)盟，建立了全球性的技術(shù)合作伙伴關(guān)系生態(tài)系統(tǒng)，也實(shí)施了一些收購(gòu)，以獲得內(nèi)部沒(méi)能及時(shí)開(kāi)發(fā)的技術(shù)。"
相比之下，Research In Motion(RIM)公司在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)一直堅(jiān)守內(nèi)部研發(fā)的老路，希望憑自己的研發(fā)使黑莓手機(jī)更加智慧化。“直到最近，他們才開(kāi)始進(jìn)行收購(gòu)，并建立一個(gè)更強(qiáng)大的合作生態(tài)系統(tǒng)，也就是透過(guò)結(jié)盟獲得在消費(fèi)市場(chǎng)上取勝的實(shí)力。"
卡普倫認(rèn)為，像許多其它公司一樣，RIM失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是因?yàn)樗凸懒嗽谧栽觥⑼饨韬褪召?gòu)三種策略之中選擇適合增長(zhǎng)途徑的重要性。“短視的行為妨礙了企業(yè)體認(rèn)到自己的核心資源不足以應(yīng)付眼前的競(jìng)爭(zhēng)需要。” 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 1頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
|
