多年來，我因工作之便奔走于中美兩國之間，在日常交流中，我發(fā)現(xiàn)很多中國企業(yè)家對企業(yè)創(chuàng)新都存在不同程度的困惑，而親見的種種鮮活案例，也幫助了我對創(chuàng)新理論的研究。
正如大家所知，國內(nèi)的大企業(yè)如海爾、TCL等都曾做了許多嘗試以求突破它們的停滯狀態(tài)。他們常用的方法包括重組、收購、開發(fā)新產(chǎn)品線、多元化，但目前看來好像都不成功。那么原因到底在哪里？我想，在討論問題之前，首先應(yīng)該正視中國企業(yè)中經(jīng)常存在的一些誤區(qū)，這也是我在這封信中要講述的主題，希望這封信能夠給各位企業(yè)家?guī)硪恍﹩⒌稀?/P>
第一個誤區(qū)：產(chǎn)品創(chuàng)新，科技領(lǐng)先就一定可以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
誠如諸位所知，20世紀(jì)70年代以來，專利作為衡量創(chuàng)新產(chǎn)出水平的指標(biāo)得到了廣泛應(yīng)用，大家也通常采用專利數(shù)量來衡量企業(yè)創(chuàng)新能力。但現(xiàn)實(shí)是中國的專利數(shù)量不斷攀升，而企業(yè)能從專利中獲取的利潤卻少之又少。比如，“2006年1月到10月，上海的專利申請總量已接近2.5萬件，其中發(fā)明專利高達(dá)9000多件，比去年同期增長11.6%，但令人遺憾的是，這些專利能轉(zhuǎn)化生產(chǎn)、推向市場的只有不到10%。”事實(shí)就是如此，只有很少的專利能給公司帶來財(cái)富，大部分的專利都不能為公司產(chǎn)生價(jià)值。公司要尋求發(fā)展，也不是單純提升專利數(shù)量就可以實(shí)現(xiàn)的。
另外，也有一些企業(yè)確實(shí)使科技專利得到了很好的利用，創(chuàng)造出了有著很高使用價(jià)值的新產(chǎn)品，并且已在投入市場之后獲得很好的收益，但是隨著競爭對手的跟進(jìn)，其凈利潤卻總是很快下降。開發(fā)新產(chǎn)品所帶來的優(yōu)勢總是不能持久。有時候，企業(yè)為了維持競爭優(yōu)勢，不得不頻繁地進(jìn)行研發(fā)。但這不僅會增加創(chuàng)新的成本，而且在同一環(huán)節(jié)經(jīng)常進(jìn)行創(chuàng)新活動會造成回報(bào)遞減，由此所獲的凈利潤率也逐漸降低。可見，產(chǎn)品創(chuàng)新也并不能幫助企業(yè)走出困境，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。
比如，在創(chuàng)業(yè)板上市的以SUB閃存盤起家的朗科科技，在1999年曾研發(fā)出全球第一款USB閃存盤，可以說在技術(shù)和產(chǎn)品方面都走在了時代最前沿，但很快朗科科技的主營業(yè)務(wù)就受到了國際知名品牌的沖擊，也受到國內(nèi)同行不斷加劇的競爭壓力。為了擺脫困境，在2011年，朗科科技推出“云優(yōu)盤”概念產(chǎn)品，但無奈國內(nèi)移動存儲行業(yè)已經(jīng)呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，產(chǎn)品利潤不斷走低，整個移動存儲行業(yè)都已前景堪憂。因此，即便在技術(shù)比拼、產(chǎn)品比拼中，朗科科技可以獲勝，它仍然無法擁有樂觀的前景。朗科科技于2010年初上市以后，全年實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入2.23億元，同比下降18.07%；凈利潤2021萬元，同比下降49.07%，就證明了這一U盤開啟者所面臨的困境。最終，在今年的4月1日，朗科科技宣布臨時停牌。
可見，科技只能提供商業(yè)創(chuàng)新機(jī)會，好的產(chǎn)品也只能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期效益，要使企業(yè)保持較為長久的競爭優(yōu)勢，既不能依賴于科技，也不能依賴于產(chǎn)品。中國企業(yè)更絕無可能單純憑借科技上的突破實(shí)現(xiàn)突圍。當(dāng)然，科技創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新并非沒有價(jià)值，我只是要說，它只能是你方案的一個組成部分，而不應(yīng)是主導(dǎo)。
第二個誤區(qū)：單純信奉價(jià)值鏈理論，陷入“MADEINCHINA”的工業(yè)革命舊思維！
如果有人問，如何增加企業(yè)利潤？我相信，回答會五花八門，但基本不會脫離以下答案——在科技上創(chuàng)新、研發(fā)新產(chǎn)品、優(yōu)化流程、降低成本……而這些答案事實(shí)上都直接或間接地源自波特的價(jià)值鏈理論。
在過去的十幾年中，中國的企業(yè)家們都深受邁克爾·波特價(jià)值鏈理論的影響。事實(shí)上時至今日，波特的價(jià)值鏈理論也仍然是我們分析經(jīng)濟(jì)活動的重要工具。但是，波特價(jià)值鏈有一個弊端，就是它是以產(chǎn)品為中心建構(gòu)起來的理論。一旦價(jià)值的締造不再完全依附于產(chǎn)品，以這一理論為依據(jù)來制定策略就難免出現(xiàn)問題。
上面我提到科技創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新都不能夠真正幫助企業(yè)擺脫困境，其根本原因也在這里。無論是科技專利還是新產(chǎn)品，都是以產(chǎn)品為中心的傳統(tǒng)價(jià)值鏈模型下的創(chuàng)新，它們的失敗也說明了這一理論在當(dāng)今市場條件下的局限性。
一個比較典型的案例是聯(lián)想，在PC市場上曾經(jīng)風(fēng)光無限的聯(lián)想近些年卻徘徊在虧損的邊緣，雖然這與聯(lián)想并購IBM電腦業(yè)務(wù)消化不良有關(guān)，但主要原因是隨著近年來移動互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，PC行業(yè)整體上被逐步邊緣化，所以才有不久前聯(lián)想CEO楊元慶疾呼：“誰跟不上時代步伐，誰就是下一個柯達(dá)。”
聯(lián)想是中國制造業(yè)的驕傲，但是長期堅(jiān)持產(chǎn)品導(dǎo)向，以至錯過了2000年左右的互聯(lián)網(wǎng)機(jī)遇，當(dāng)時雖然辦了也曾風(fēng)光一時的FM365網(wǎng)站，并購了一些網(wǎng)站，還與AOL有過合資動向，但在管理和運(yùn)營這些網(wǎng)站的時候，卻是用制造業(yè)的舊機(jī)制，簡單派出母公司的管理人員去管理，也沒在互聯(lián)網(wǎng)子公司內(nèi)實(shí)行全新的激勵機(jī)制，失敗是必然的。
這一兩年來，在移動互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)面前，聯(lián)想雖然已經(jīng)意識到問題所在，也看到柯達(dá)和諾基亞的前車之鑒，但仍然沒有從產(chǎn)品導(dǎo)向全面轉(zhuǎn)向客戶導(dǎo)向，在內(nèi)部機(jī)制和管理上仍然是制造文化占主導(dǎo)。如果在這幾個方面沒有根本性的變化，聯(lián)想的轉(zhuǎn)型仍然任重道遠(yuǎn)。
在步入信息時代后，傳統(tǒng)價(jià)值鏈模型雖然曾經(jīng)在工業(yè)革命時代發(fā)揮了積極的作用，但在信息時代，它已經(jīng)無法成為制定企業(yè)策略的基礎(chǔ)。當(dāng)代企業(yè)若要實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，不可局限于工業(yè)革命時代的價(jià)值鏈商業(yè)模型，而必須尋找新的參考標(biāo)的。
第三個誤區(qū)：認(rèn)為“中國人不適合創(chuàng)新”。
看了上面種種失敗案例，再看現(xiàn)實(shí)中的困境，也許很多朋友會覺得灰心。此前，我也時常聽到“中國人不適合創(chuàng)新”這種論調(diào)，有不少西方學(xué)者認(rèn)為中國的傳統(tǒng)文化及企業(yè)管理方法，是中國創(chuàng)新的包袱，使中國企業(yè)難以建立創(chuàng)新能力。很多中國人也都自認(rèn)為中國企業(yè)可能先天就不具備創(chuàng)新能力。
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