【創(chuàng)業(yè)網(wǎng)Cye.com.cn】34年前，邁克爾波特在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“Five Forces That Shape Industry Competition”這篇文章，從此之后波特五力分析開始擁有了它自己的生命。這個(gè)模型逐漸在商學(xué)院、企業(yè)主管、政府機(jī)關(guān)間流行起來，到了 1983 年頂著明星光環(huán)的波特正式創(chuàng)辦 Monitor Group，展開他長達(dá) 30 年的企業(yè)顧問生涯。
Monitor Group 在 80、90 年代氣勢旺盛，為 波特與他的合伙人們帶入了美金數(shù)億的顧問營收。但好景不常，到了金融海嘯的 2008 年，該公司營運(yùn)陷入危機(jī)。隔年波特等高級主管必須主動(dòng)放棄高達(dá)美金 2,000 萬的分紅，并且反向借給公司 450 萬美元周轉(zhuǎn)，之后他們再向私募基金貸款籌資 5,100 萬解圍。但這筆錢終究沒辦法幫助 Monitor 營運(yùn)重返軌道，接下來經(jīng)濟(jì)逐漸好轉(zhuǎn)，但 Monitor 的業(yè)務(wù)始終沒有起色。最后，2012 年 11 月，無法付出利息的 Monitor 宣告破產(chǎn)，傳奇般的 波特被打回地球表面，大家也開始質(zhì)問：
五力分析到底出了什么問題？
五力是結(jié)果，不是原因
在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論中，一旦某種商品能產(chǎn)生“超額利潤”，則將引來許多后進(jìn)者試圖競爭，導(dǎo)致該項(xiàng)商品售價(jià)不斷下跌，最終回復(fù)到正常的“經(jīng)濟(jì)利潤”。DRAM 與 LCD 產(chǎn)業(yè)就是最好的例子，每當(dāng)需求稍稍大于供給，造成售價(jià)上升，就會(huì)引發(fā)生產(chǎn)者積極擴(kuò)廠，最終導(dǎo)致價(jià)格崩盤，大家又開始賠錢。這個(gè)循環(huán)過去幾十年來週而復(fù)始，屢試不爽。
不過在 1979 年，波特發(fā)現(xiàn)有些產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的企業(yè)，可以享受長期的超額利潤，這似乎違背了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論。他試圖解釋這個(gè)現(xiàn)象，因而畫出了波特五力分析的模型。
也就是說，當(dāng)五力模型有利于你時(shí) (買家多、供應(yīng)商多、新品/替代品少、競爭者少)，你將能夠享受更長期的超額利潤，所以如果你處在這樣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，你要做的事情就是維護(hù)你的位置 — 增加買家、增加供應(yīng)商、打擊新品、打擊替代品、打擊競爭者。
問題是，五力沒辦法告訴你如何到達(dá)那個(gè)有利的位置。
舉例來說，蘋果在極度競爭的電腦與手機(jī)領(lǐng)域，享受了長達(dá) 6 年的超額利潤。他們的確達(dá)到了買家多、供應(yīng)商弱、替代品中等、競爭者中等的地步，但他們達(dá)到這個(gè)位置的手段不是透過打擊競爭者，或是擠壓供應(yīng)商，他們達(dá)到這個(gè)位置的手段是透過“做出人們想要的產(chǎn)品”，并且是“不斷的做出人們想要的產(chǎn)品”。
少了這個(gè)最核心的競爭優(yōu)勢，那就算 Apple 再會(huì)打擊競爭者，再會(huì)擠壓供應(yīng)商，也沒有任何意義。
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