二、延伸的新領(lǐng)域要有這種基因產(chǎn)品的市場(chǎng)容納空間
新浪微博和騰訊微信延伸到的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域具有足夠的市場(chǎng)容納空間，所以以媒體為核心的微博、以個(gè)人通訊為核心的微信才能充分施展拳腳。如果市場(chǎng)容納空間不夠，仍然無法成功。例如蘋果公司的AppleTV產(chǎn)品即為一個(gè)典型的例子，蘋果每個(gè)月iPhone手機(jī)出貨量大約1000多萬臺(tái)，iPad出貨量大約500萬臺(tái)左右，這兩者貢獻(xiàn)了蘋果主要的收入和利潤，而Mac電腦出貨量大約100多萬臺(tái)，貢獻(xiàn)收入和利潤比例很低。我們?cè)O(shè)想即使蘋果做出了非常成功的一體化電視機(jī)，一年能有多少銷量？手機(jī)是人手一臺(tái)，電視機(jī)是一個(gè)家庭一臺(tái)；手機(jī)是兩年至多三年肯定要換，而電視機(jī)的更換周期至少有5年以上，假設(shè)平均一個(gè)家庭3－4口人，iPhone銷量應(yīng)該是AppleTV的5倍左右，換句話說就是，AppleTV賣到iPhone這種熱銷程度，也不過每個(gè)月只能賣出200萬臺(tái)而已，市場(chǎng)想象空間較小。
綜上所述，大公司要?jiǎng)?chuàng)新成功，如Scott所說，需要?jiǎng)?chuàng)新催化劑的推動(dòng)，需要大公司資源、規(guī)模和品牌的幫助，但更需要選準(zhǔn)創(chuàng)新方向和領(lǐng)域，即創(chuàng)新方向要符合公司基因，創(chuàng)新領(lǐng)域要有足夠市場(chǎng)容納空間。
除了基因延伸性創(chuàng)新之外，還有一種創(chuàng)新：顛覆性創(chuàng)新。例如Google的關(guān)鍵詞搜索獲取內(nèi)容的模式顛覆了雅虎賴以為生的門戶推薦內(nèi)容模式，讓后者徹底衰落了；Google的免費(fèi)在線服務(wù)模式顛覆了微軟銷售個(gè)人盒裝軟件的模式，讓后者不再成為時(shí)代的寵兒；蘋果的iOS開辟的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，顛覆了一大堆傳統(tǒng)智能手機(jī)和功能手機(jī)廠商，顛覆了PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一大群公司。
這種顛覆性創(chuàng)新有巨大的破壞力，輕者它會(huì)破壞大公司的核心商業(yè)模式，重者它會(huì)埋葬整個(gè)行業(yè)乃至整個(gè)傳統(tǒng)市場(chǎng)。所以顛覆性創(chuàng)新幾乎無法在大公司實(shí)現(xiàn)，因?yàn)楣緝?nèi)部的阻力會(huì)輕易扼殺顛覆性創(chuàng)新的存在。而顛覆性創(chuàng)新恰恰是VC投資驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)業(yè)型公司比較容易實(shí)現(xiàn)的。顛覆性創(chuàng)新重新定義了游戲規(guī)則，開辟了新的市場(chǎng)空間，將大公司和創(chuàng)業(yè)公司拉到了同一水平線上競(jìng)爭，因而顛覆性創(chuàng)新往往是由創(chuàng)業(yè)型公司實(shí)現(xiàn)的。從這一點(diǎn)上來說，我并不完全同意Scott的觀點(diǎn)。
顛覆性創(chuàng)新雖然難以在大公司立足，但是仍然有大公司顛覆性創(chuàng)新的成功案例，一般來說，大公司要實(shí)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的前提條件是：改變公司基因。當(dāng)公司基因被改變以后，顛覆性創(chuàng)新就變成了順著公司基因生長的延伸性創(chuàng)新了，這樣就進(jìn)入了大公司的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，成功把握大大提高。改變公司基因當(dāng)然是很困難的事情，但是也確實(shí)有成功案例，改變基因最有效的手段就是收購了，特別是收購一個(gè)具有強(qiáng)大創(chuàng)新能力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，將被收購者的基因注入公司。
例如1996年底搖搖欲墜的蘋果公司收購了喬布斯的NeXT公司，1997年中喬布斯擔(dān)任蘋果臨時(shí)CEO，帶來了蘋果的復(fù)興。復(fù)興后的蘋果公司高管除了工業(yè)設(shè)計(jì)副總裁喬納森艾夫，清一色的NeXT班底，當(dāng)時(shí)的蘋果老人全部被洗掉了，帶來公司復(fù)興的核心技術(shù)也全部來自NeXT的研究成果。與其說蘋果收購了NeXT，不如說NeXT反向收購了蘋果公司，后來的蘋果只是一個(gè)披了蘋果logo馬甲的NeXT公司而已。
收購之后不能將被收購者的基因融入公司，往往收購就是徒勞無功的，微軟公司2005年收購了雷奧茨的Groove公司，任命雷奧茨擔(dān)任微軟首席架構(gòu)師，也意在改造微軟基因，加強(qiáng)微軟在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競(jìng)爭力，但最終微軟公司未能因?yàn)槔讑W茨的到來而改變基因，反而是雷奧茨的黯然離去。
總之，從創(chuàng)新的角度來說，大公司創(chuàng)新容易遇到的問題是基因造成的障礙和規(guī)模帶來的阻礙，創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)新容易遇到的問題是資源不足和資金短缺造成的發(fā)展無力，各有各的苦衷。我認(rèn)為未來的創(chuàng)新趨勢(shì)應(yīng)該是大公司和創(chuàng)業(yè)公司齊頭并進(jìn)，而不是大公司憑借資源、規(guī)模和品牌優(yōu)勢(shì)的一枝獨(dú)秀[創(chuàng)業(yè)網(wǎng)Cye.com.cn]。
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