聯(lián)想集團(tuán)副總裁、中國(guó)區(qū)CMO魏江雷對(duì)這種不變深有體會(huì)。2007年從跨國(guó)公司惠普加盟聯(lián)想后，魏江雷負(fù)責(zé)中國(guó)區(qū)的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)、外設(shè)數(shù)碼和服務(wù)器兩條BU（業(yè)務(wù)單元）盈虧，以及俄羅斯和獨(dú)聯(lián)體銷售。剛來(lái)時(shí)魏江雷每天工作18小時(shí)，卻沒(méi)有得到理想中的評(píng)價(jià)，他有委屈，認(rèn)為事情承擔(dān)得太多當(dāng)然難全部做好，但當(dāng)時(shí)的直屬上司、現(xiàn)任聯(lián)想控股高級(jí)副總裁陳紹鵬后來(lái)告訴他：“聯(lián)想的規(guī)矩是你做得到才答應(yīng)，答應(yīng)了就必須做好。”魏江雷那時(shí)是外企職業(yè)經(jīng)理人通常的想法，老板樂(lè)意冒險(xiǎn)我就盡力做；陳紹鵬是老聯(lián)想人的想法，你有能力就接下來(lái)，干不了就拒絕。魏江雷對(duì)我感嘆說(shuō)：“IBM是百年企業(yè)，依靠系統(tǒng)來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)，個(gè)人對(duì)結(jié)果是否負(fù)責(zé)，影響不大。聯(lián)想是一家只有28年的公司，它更像一家創(chuàng)業(yè)公司，需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)精神，每個(gè)人必須對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。”
柳傳志希望將這種文化貫穿到全球分公司，聯(lián)想美其名曰“文化融合”，過(guò)去針對(duì)中國(guó)員工叫“入模子”。這實(shí)際是基于不變基礎(chǔ)，要求外國(guó)員工的變化。“你們到印度去看，到歐洲去看，聯(lián)想當(dāng)?shù)貑T工每一個(gè)人說(shuō)的話，都是把中國(guó)語(yǔ)言完全翻譯成當(dāng)?shù)氐脑挕Ｎ覀冊(cè)诋?dāng)?shù)卣腥顺丝己藰I(yè)績(jī)，很重要的是考核文化的融合性，我們是有自己氣質(zhì)的公司，如果你排斥文化融合，就不能到這個(gè)公司。”聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、HR負(fù)責(zé)人喬健說(shuō)。聯(lián)想集團(tuán)全球領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)(GLT)每年要聚集在一起培訓(xùn)三天。2010年主題是企業(yè)文化4P（想清楚再承諾、承諾就要兌現(xiàn)、公司利益至上、每一年每一天我們都在進(jìn)步）；2012年企業(yè)文化新增了第5個(gè)P：敢為天下先。在聯(lián)想印度區(qū)總經(jīng)理Amar Babu在班加羅爾的辦公室里，我看到他與GLT成員培訓(xùn)期間身穿白色練功服打太極拳的合影。這一切，都是聯(lián)想希望外國(guó)員工接受的不變，或外國(guó)員工主動(dòng)做出的改變。
文明的沖突終會(huì)聚焦到最高領(lǐng)導(dǎo)者身上，跨國(guó)公司領(lǐng)導(dǎo)者的身份正推動(dòng)楊元慶痛苦改變，聯(lián)想集團(tuán)能成為怎樣的跨國(guó)公司，也正取決于他能否完成蛻變。因?yàn)槲幕瘺_突和堅(jiān)持己見(jiàn)，楊元慶和外國(guó)CEO之間曾發(fā)生一場(chǎng)軒然大波。
《聯(lián)想局》作者遲宇宙說(shuō)，十年前楊元慶還比較內(nèi)向，接受采訪時(shí)表達(dá)不是很流暢。“他當(dāng)時(shí)已經(jīng)是商界明星，每天面對(duì)著聚光燈，人在那里就要裝，但他當(dāng)時(shí)表達(dá)能力還在錘煉，所以就會(huì)有些羞澀”。但現(xiàn)在接受采訪時(shí)看到工作人員把椅子擺放得離記者比較遠(yuǎn)，馬上就很隨意地提出換房間，諸多細(xì)節(jié)充分顯示出他是這家公司的掌控者。
并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)時(shí)，聯(lián)想選了一條“穩(wěn)妥的路”：外籍人士擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)CEO，楊元慶擔(dān)任董事長(zhǎng)。第二任CEO是威廉·阿梅里奧(William Amelio)，結(jié)果和董事長(zhǎng)楊元慶大起沖突。聯(lián)想在2008/2009財(cái)年虧損2.26億美元，柳傳志認(rèn)為金融危機(jī)與虧損只是導(dǎo)火索，CEO的短期行為和文化沖突才是炸藥桶，“復(fù)出前的楊元慶像奧巴馬一樣痛苦，他對(duì)CEO的戰(zhàn)略不滿意，又管不了”。
阿梅里奧對(duì)自己熟悉的業(yè)務(wù)認(rèn)識(shí)深刻，但自負(fù)而急躁，他不樂(lè)意推進(jìn)交易型業(yè)務(wù)，楊元慶就做給他看，阿梅里奧認(rèn)為楊元慶越權(quán)。柳傳志對(duì)我感嘆說(shuō)：“在中國(guó)，董事長(zhǎng)就是企業(yè)一把手，但按國(guó)際規(guī)則，董事長(zhǎng)和CEO權(quán)限分明，董事長(zhǎng)若認(rèn)為CEO不合適，可以換人，當(dāng)然還得說(shuō)服董事會(huì)，但不能親自插手。你要自己插手，這問(wèn)題可大了，到時(shí)候效果不好責(zé)任誰(shuí)負(fù)，尤其是國(guó)際商界怎么看我們？”最終阿梅里奧離任，楊元慶擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)第三任CEO。
但柳傳志認(rèn)為這更多是楊元慶“經(jīng)驗(yàn)老到不老到、對(duì)問(wèn)題隱忍不隱忍的事”。柳傳志不完全認(rèn)同歐美的職業(yè)經(jīng)理人制度，認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人會(huì)為短期業(yè)績(jī)犧牲長(zhǎng)期利益，他希望為聯(lián)想找到真正的主人，為公司的千秋萬(wàn)代著想，這也是他對(duì)變與不變的看法。“我原以為職業(yè)經(jīng)理人的覺(jué)悟有多高，遠(yuǎn)不是那么一回事，以我切身體會(huì)，起碼一半外國(guó)企業(yè)也該反省，你看現(xiàn)在美國(guó)做得好的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也都是創(chuàng)始人在親自抓。”柳傳志說(shuō)。2011年，楊元慶自籌資金購(gòu)買聯(lián)想股票，柳傳志支持且?guī)椭f(shuō)：“楊元慶希望有個(gè)舞臺(tái)能夠讓他成為聯(lián)想真正的主人，這就充分顯示我待在那里是多余的了。”這正吻合柳傳志對(duì)聯(lián)想集團(tuán)跨國(guó)化后的管理模式，他把董事長(zhǎng)職務(wù)交還弟子，退出聯(lián)想。
楊元慶曾是一名典型的中國(guó)企業(yè)家，把戰(zhàn)略思考得很清楚，要求團(tuán)隊(duì)有很好的紀(jì)律和很強(qiáng)的執(zhí)行力，他注重細(xì)節(jié)，喜歡直接推進(jìn)業(yè)務(wù)，若結(jié)果不能讓他滿意，他立即指出。聯(lián)想CTO賀志強(qiáng)說(shuō)：“楊元慶能把5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)。”全球化對(duì)楊元慶的挑戰(zhàn)是，如何用更開(kāi)放的心態(tài)容納不同國(guó)家的文化，如何擁有更廣闊的國(guó)際視野。如今楊元慶變得更耐心、更寬容了，有些外國(guó)人對(duì)指令喜歡多問(wèn)幾個(gè)為什么，喜歡表達(dá)自己的看法，他們也比楊元慶更懂印度、美國(guó)的市場(chǎng)，楊元慶開(kāi)會(huì)時(shí)就讓外籍高管離他更近，在會(huì)上他更注重外籍高管在細(xì)節(jié)上的看法；楊元慶也更外向了，他會(huì)經(jīng)常邀里做客，一起打沙狐球、高爾夫，他與員工的交流也更多了。英語(yǔ)困擾也得到有效解決，2012年4月聯(lián)想美國(guó)誓師大會(huì)，楊用流利的英文脫稿演講，兩千多美國(guó)員工全體起立鼓掌致敬。
柳傳志有點(diǎn)像《功夫熊貓》里的師父，底下是楊元慶、朱立南、郭為、劉軍和陳紹鵬等諸位弟子，師父給擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)CEO的楊元慶打90到95分，但如果考慮到要將聯(lián)想打造成一家受人尊重的跨國(guó)公司，他認(rèn)為楊元慶還要更進(jìn)一步。柳傳志說(shuō)：“楊元慶需要把能做的事交給手下，自己思考更高的愿景，思考如何布局，不停地將公司推得更遠(yuǎn)，要學(xué)會(huì)吃著碗里的，看到鍋里的。”師父已經(jīng)完成了自己的歷史使命，楊元慶最大的使命壓力是，他能否完成徹底蛻變，帶領(lǐng)聯(lián)想成為受世界尊重的中國(guó)式跨國(guó)公司？ 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
|
