其上游的6000多家供應商中，有近四成與紅孩子進行了系統(tǒng)的對接。紅孩子向這些供應商開放了很多有價值的市場數(shù)據(jù)，比如市場占有率、用戶分析等，這些數(shù)字對于供應商進行供貨決策提供了支持。
紅孩子的兩級物流體系確保了進貨和出貨的速度。在這個體系中，紅孩子總部的采購部門向供應商下訂單，后者將所需貨物送往紅孩子的各個庫房中，財務部門根據(jù)進貨記錄統(tǒng)一結(jié)算；紅孩子自有的物流體系則根據(jù)顧客的訂單，進行配貨和運送，且負責收款。
對于用戶而言，他們既可以通過網(wǎng)上訂貨，也可以通過紅孩子自有的呼叫中心進行訂貨，他們的訂單不僅僅與紅孩子的自有物流體系發(fā)生關(guān)系，同時也會被傳送給財務和供應商管理系統(tǒng)。
這個過程確保物流系統(tǒng)向用戶配送貨，以及供應商進行供貨響應，和財務部了解應收賬款情況。
有意思的是，紅孩子的物流人員承擔的責任遠遠多于一般的物流人員，他們除了要送貨以外，還要進行發(fā)刊和信息調(diào)查，這兩項工作幫助紅孩子準確把握用戶需求，以及擴大用戶群，但在總的成本上卻沒有增加。
另一個降低成本的做法是加快庫存周轉(zhuǎn)率。2005年，亞馬遜的庫存周轉(zhuǎn)率是28天，而紅孩子的庫存周轉(zhuǎn)率已經(jīng)做到了25天。
紅孩子建立的IT系統(tǒng)讓復制與擴張成為可能，2005年底，紅孩子開始在全國布點。
紅孩子快長
“想想看，用戶都敢于在我們這里買給嬰兒吃的奶粉，他還有什么東西不放心在我們這里買？”徐沛欣的假設并非剛剛才有。
事實上，在最初的設想中，徐沛欣就已經(jīng)考慮到了更廣闊的市場。
他們想到，家庭大宗支出，比如房子、汽車可能決定權(quán)在于男性，而快速消費品的采購，一般是由女性完成的。女性的購買力完全能夠支撐起一個新的戰(zhàn)略規(guī)劃，那就是打造一條家庭購物的“高速公路”。
這個“對快速消費品消費進行決策”的女性，在孩子的幼年時期會決定孩子的奶粉的購買，而當孩子成長到一定階段時，她可能會為自己選購化妝品，為孩子的爺爺奶奶選擇保健品，為家庭選購家居用品。
老用戶的資源被充分利用起來，再加上網(wǎng)站對新用戶有極高的黏性，用戶總量的迅速增長就有了實現(xiàn)的可能性，最終使得銷售額出現(xiàn)巨大的增長。
在北京，紅孩子的產(chǎn)品線已經(jīng)開始從母嬰用品延伸到化妝品、家居用品和保健品。徐沛欣知道，廣泛的用戶基礎(chǔ)以及細致周到的服務保證了紅孩子能夠開拓新的產(chǎn)品線。但這不代表所有事情都能夠一步到位，那些標準化的產(chǎn)品、顧客認知度強的產(chǎn)品被作為重點發(fā)展的對象，而除此之外，做全產(chǎn)品線也被認為是重中之重。
而紅孩子的野心還不止于此，幼教、禮品也將是其發(fā)展的重點。“3年之內(nèi)，我們希望用戶能夠達到300萬。”徐沛欣說。
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