五、MM：產(chǎn)品問題還是機制問題
MM其實是移動上下都非常重視的產(chǎn)品，據(jù)說當(dāng)時是王建宙親自掛帥。王總退了，這款產(chǎn)品前景更加不明朗了。
MM的起步很早，優(yōu)勢很明顯，一是裝機率高，所有移動定制機都預(yù)裝MM，這是多少應(yīng)用眼紅的事情；
二是彼時手機支付寶等還沒出身，中移動擁有國內(nèi)少有的便捷收費模式的平臺：話費支付；
三是有錢有實力，能夠用通訊費來補貼應(yīng)用購買的費用，營造開發(fā)者盈利的生態(tài)；
四是下載應(yīng)用流量免費，這即方便了用戶，讓很多應(yīng)用眼紅。
可是，如此多的優(yōu)勢也未能讓MM成為應(yīng)用市場主流，即便在移動內(nèi)部也是這樣。在最主要的Android應(yīng)用下載市場方面，機鋒市場、安卓市場這些創(chuàng)業(yè)型產(chǎn)品已有相當(dāng)?shù)目诒啾戎拢琈M的劣勢主要是產(chǎn)品層面，一直以來MM的使用體驗都極不友好，我以及周邊大多數(shù)自家人已經(jīng)相當(dāng)忍耐，但最后也放棄了。
當(dāng)然深層次原因還是機制，MM的背后是多個外包公司，卓望是最主要的一個，卓望本身屬于靠移動存活的企業(yè)，難以在互聯(lián)網(wǎng)市場上競爭，再加上這種機制下高昂的溝通成本，MM要跟上移動互聯(lián)網(wǎng)的更新節(jié)奏確實不易。
更為重要的是，MM缺少生存的壓力，沒有壓力就沒有完善自己的動力，進(jìn)而沒有競爭力。
另一方面，應(yīng)用市場的模式也在受到挑戰(zhàn)，百度手機助手、QQ手機助手、360手機助手等互聯(lián)網(wǎng)大佬正在慢慢淡化應(yīng)用下載的概念，而是將應(yīng)用與手機的各種管理結(jié)合一起。
在經(jīng)歷了一陣子的新鮮之后，我的手機應(yīng)用也慢慢穩(wěn)定了，不會再每天都訪問一次市場了，這時，單純的應(yīng)用下載已經(jīng)不能滿足互聯(lián)網(wǎng)大佬們對每天的“碎片時間份額”的渴望。
最后應(yīng)用免費的大趨勢下，MM便捷的支付手段也不再是任何優(yōu)勢。在各家應(yīng)用市場都將用戶體驗精雕細(xì)琢，在打磨應(yīng)用聚合之外的推薦功能、搜索功能甚至社交化的一些功能時，MM仍然停留在想用AppStore的模式再做一個國內(nèi)的安卓市場的狀態(tài)，這幾乎是不可能完成的任務(wù)。
聽說MM去年收入有1個億，不知里面包含了多少圖書、音樂等付費數(shù)字內(nèi)容。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭，終端廠商，Google官方以及創(chuàng)業(yè)公司充分參與應(yīng)用分發(fā)市場的角力，而WEB APP和微信APP等新應(yīng)用形態(tài)也在興起。在這樣的變革之下，MM還能跟上嗎？
六、飛信：QQ的模仿者和犧牲者飛信算是成功的產(chǎn)品了，至少它在中國比MSN成功。
騰訊難得成為一次被模仿者。飛信這些年一直是對騰訊亦步亦趨，從即時通信到飛信同窗，再到飛聊，再到最近匆匆推出的公眾平臺，模仿策略其實挺好，至少不用走彎路，而且飛信還有一個最大的優(yōu)勢：可以免費發(fā)短信，這也是這些年來它能夠生存的基礎(chǔ)。
飛信已經(jīng)算過得很好了，但仍擺脫不了兩大悲劇：
一是有QQ，就像其他消亡的即時通信產(chǎn)品一樣，不是因為能發(fā)免費短信，沒有人愿意開幾個聊天應(yīng)用，哪兒人多去哪兒，微信應(yīng)用的出現(xiàn)導(dǎo)致短信也不值錢了，其未來堪危；
二是它是中國移動的親生子，一開始定位是捆綁用戶，電信聯(lián)通的人沒法注冊，雖然現(xiàn)在已經(jīng)放開了不過這種對用戶帶來的觀念已經(jīng)很難改變；而且，中移動內(nèi)部機制的血脈也仍然帶到了飛信，產(chǎn)品雖然可以模仿，深層次的體驗、運營還是有差距。
終于這一次，騰訊可以自豪的說，一直“被”模仿，從未超越過。
七、失敗的基因：無奈的機制
當(dāng)然移動在互聯(lián)網(wǎng)上的探索遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些，到省公司市公司看看，更讓人眼花繚亂。成百上千個產(chǎn)品。移動其實最不缺的就是人才。
移動員工當(dāng)年都是各大重點高校的佼佼者，每一次重大機會來臨前移動都看到了機會，策劃和構(gòu)想不可謂不深遠(yuǎn)和詳盡，深入到每一個個體時，大家都表現(xiàn)出一種無奈，優(yōu)秀的人才、雄厚的資本在機制面前不得不搖頭嘆息。粗粗分析失敗背后原因大概有如下：
1、定位不清，目的不純
移動式互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品嘗試在實際中，其目的大致有兩個，一是輔助主業(yè)捆綁客戶，二是撈取“創(chuàng)新”的業(yè)績。因此從一開始就不是把它當(dāng)做一個獨立、獲取獨自市場價值的業(yè)務(wù)來對待，最終大量的投入只是作為各個時期可以拿來宣傳的噱頭而已。
2、缺少互聯(lián)網(wǎng)的基因
移動在通信運營領(lǐng)域的成功也是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域失敗的原因，整個組織架構(gòu)體系不是為互聯(lián)網(wǎng)而生，想想其中的產(chǎn)品提出、投資、建設(shè)、運營的環(huán)節(jié)，一個好的想法要在移動里生存下來太難太難。
一來總部-省-市條塊分割，各自都有想法，一個全國統(tǒng)一的產(chǎn)品都很難推出；
二來每一級公司內(nèi)部部門障礙重重，再有意思的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品在移動龐大的業(yè)務(wù)中只是滄海一粟，沒有人能花精力去協(xié)助。最終導(dǎo)致產(chǎn)品上線慢、更新慢、不聚焦，在互聯(lián)網(wǎng)這種產(chǎn)業(yè)環(huán)境下極難生存。
3、缺乏真正的核心技術(shù)和產(chǎn)品導(dǎo)向的研發(fā)
互聯(lián)網(wǎng)是典型的技術(shù)驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)，技術(shù)在其中的分量非常重要，幾乎每一個強大的互聯(lián)網(wǎng)公司都有技術(shù)沉淀，而且有濃厚的產(chǎn)品文化。
而移動恰恰缺少這些，移動自己的員工絕大部分都是項目管理，核心技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)大多依賴合作伙伴，合作伙伴的利益意圖在移動，這種取向?qū)е虏惶赡苡泻玫漠a(chǎn)品。
當(dāng)然這也是沒辦法的，通過合作伙伴來做產(chǎn)品比移動自身來做產(chǎn)品，在移動體制中要高效得多。
4、非商業(yè)因素太多
中移動作為一個央企，就很難以真正的市場化去處理事情，背后涉及的各種非商業(yè)因素太多，要承擔(dān)的政治責(zé)任太多，表面看政府在呵護(hù)著，但從另一面看，做事卻放不開手腳，方方面面無一不受到各種無形之手的控制，這點就不細(xì)說了。
其他的細(xì)微原因，也不再贅述。
上面提到的問題大多是大企業(yè)的通病，機制臃腫、行動緩慢、成功路徑依賴，被現(xiàn)實利益綁架，諾基亞、摩托羅拉等也一樣，外部環(huán)境巨變之時，難以改變自身。
不過已經(jīng)有改變的跡象，中移動互聯(lián)網(wǎng)公司的成立已經(jīng)箭在弦上，未來如何有待觀察，也許一個獨立的、以互聯(lián)網(wǎng)為核心定位的公司，能夠摒棄原先龐大官僚體系的問題，在強大的資本運作之下也許能走出一條新路【創(chuàng)業(yè)網(wǎng)Cye.com.cn】。
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