領先公司的三大策略
可喜的是，越來越多的中國企業和企業領導人，意識到系統性培養領導力的重要性，正在加大力度，持續培養各級領導人。自2008年以來，連續三年，全球管理顧問公司Hay（合益）集團與《中國企業家》共同推出“中國最佳領導力培養公司”的榜單，旨在鼓勵更多的中國企業和領導人關注并實踐領導力的培養，并通過最佳實踐的分享，提升整個社會在企業領導人培養方面的意識和水平。研究發現，“2010年中國最佳領導力培養公司”（參見P97榜單）普遍實施了三大策略，這三大策略可以說是他們全面提升多層級領導力的成功之路上的路標。
1.大投入、系統化
過去三年來，中國領先企業在各級領導人培養方面，都顯著地加大了投入。這一投入，不僅體現在物質資源方面，更體現在最高領導人在領導力培養方面的時間投入。“中國最佳領導力培養公司”榜單上的很多公司當中，最高領導人都開始親自擔任“高級領導人才培養計劃”的“班主任”，并親任其他領導者的“教練或導師”。通過言傳身教，現身說法，來帶動整個企業“領導人培養領導人”的文化和行為。
阿里巴巴集團非常重視各級領導人投入時間和精力，來培養其他的領導人。他們相信，只有領導人才能培養領導人。他們要求各級領導人，從馬云開始，每年花大量的時間去發現和培養領導人才。高級領導人每年都會留出1-2周的時間來討論人才問題。在這一過程中，他們會問，你們發現人才了嗎？你們找到人才了嗎?你們培養人才了嗎？在每年績效評估的過程中，會要求副總裁以上的干部來陳述為集團引進了多少總監級以上的人才。
此外，阿里巴巴集團非常重視通過輪崗來培養領導人。他們每年都有一定比例的中高級領導者需要輪崗。這種輪崗可以是半年或一年半，輪崗的職位可能跟原來的專業和經驗有很大的差別。人力資源的負責人可以輪崗去銷售和市場部，或戰略部等等。他們愿意為了領導人才的長期發展而犧牲短期的績效。
在領導力發展體系建設方面，“中國最佳領導力培養公司”也有長足的進步。
華潤集團完成了自己的“領導力測評和發展中心”的建設。他們不僅完成了領導力測評題庫，解決了工具方法的問題，還培養了20多位自己的“領導力測評師”。這些測評師通過一年多的學習和實踐，學會了如何使用測評工具、撰寫測評報告、給予高管測評反饋，并幫助高管制定個人發展計劃。這支隊伍已經開始為華潤集團各個利潤中心提供領導力的測評和發展服務。
華潤集團經過一年多的實踐，完成了集團最高層領導的發展計劃“60班”，通過精心設計的商業課程、主題任務、實踐項目、相互輔導、海外考察、輪崗培養、測評中心等活動，擴展了高級領導人的戰略視野，建立了高級領導人學習與協作的網絡平臺，提升了高級領導人承擔更加艱巨責任和使命的能力。在“60班”的帶動下，華潤集團各個利潤中心紛紛啟動本部門的高級人才培養計劃“70班”，使領導人培養工作成為華潤集團重要的管理實踐和文化。
過去一年中，招商銀行在管理者的領導力培養的投入都超過往年，這體現在人力、財力、資源等各方面。招商銀行圍繞著“二次轉型”的戰略目標，及時推出了高層的“分行行長的領導力提升班”，中層的“金鷹計劃”。“金鷹計劃”以“混合式學習”的方式開展領導力提升培養活動，通過解決實際工作中存在的具體問題來提升核心管理人員的管理能力。“金鷹計劃”為期5個月，包括傳統面授課程與行動學習、領導力測評、在線學習、教練輔導、體驗式學習等多種學習形式。
經過多年的實踐，TCL的“鷹的系列”也日漸成熟。其中“精鷹工程”、“飛鷹工程”、“雛鷹工程”等在培養過程中都安排了導師和行動學習項目。“雄鷹”擔當“精鷹”的導師，“精鷹”擔當“飛鷹”和“雛鷹”的導師、“飛鷹”擔當“雛鷹”的導師。從2006年實施第一期精鷹工程至今，“導師制”已逐步形成層層輔導的導師體系。通過導師與學生的溝通交流，潛移默化培養領導力，以期更好地輔導各層級高潛力人員加速成長。同時，也會為導師提供“導師輔導技巧、導師沙龍”等，以幫助其輔助技術的提升。
2.從基層入手
領導力培養的資源永遠是有限的。因此，很多企業都是先抓高層或中高層的領導人才的培養。目前越來越多的企業高層領導人正在認識到，中高級領導人都是從基層領導人升上來的。沒有強有力的基層領導人，就不可能有強有力的中高層。況且，企業大部分的員工還是在基層，更不用說現在的“80-90后”現象對基層領導力提出了極高的要求。因此，一些中國領先企業開始關注基層領導力的培養。
比如，萬科就啟動了50/500計劃。每年，在集團人力資源部的牽頭下，根據員工的業績和上級主管的推薦，人力資源部的審核，萬科會從一線公司中挑選出一個具有上升潛質的管理后備隊伍，這個隊伍大概包括兩部分：一部分是從基層有潛力上升到中基層管理者的隊伍，500人左右；一部分是從中層有潛力上升到高層的管理者隊伍，大約50人。
對于這500人，萬科會采取問卷評估與反饋（萬科人力資源部設計了一種叫GAPS的270度評估問卷）、職業發展對話等方式，對員工的能力有一定的了解，并制定針對性的發展計劃，如輪崗、雙向交流等。
對于50人，萬科通過360度訪談、領導力發展中心（評價中心用于培訓和發展）以及其它培養方式等，在對管理者能力進行了解的同時，也可以針對性地發展其能力。在領導力發展項目實施期間，公司總經理、主管人力資源的副總經理等高層都會到現場，考察這些管理者的特點、能力所長、需要改進的地方等等。
此外，萬科還設計了“大雁行動”計劃。根據業績、測評結果，將新員工中表現出色、業績優秀的人，選拔進入“大雁行動”的培訓計劃，作為后輩梯隊來儲備。這群人被稱為“大雁”，他們可能是專業方面的好手，或是有發展潛質、有能力的人。如果能力達到要求又有崗位空缺的話，公司就會從“大雁”中挑選合適的人培養為新經理，對他們進行一周的培訓后上崗。培訓內容與團隊的溝通技巧、團隊的領導等相關，幫助他們進行角色轉變。在新經理工作2-3年后，萬科會將他們集中在總部再一次培訓，培養成資深經理，培訓時間變為1年，內容則更為豐富。通過這樣的職業生涯規劃，員工在不同的階段接受相應的訓練與指導，會覺得“不是被掏空，而是不斷地給自己打氣”，從而提升自身的價值。萬科還投資建立了“E學院”。這一網絡平臺設有專業講廳、新人課堂、師資庫、培訓資訊、課程體系、培訓管理等專欄。
“專業講廳”以房地產開發涉及的各個環節為主題設小專欄，通過視頻課程、案例庫、專業討論區等形式實現網絡教學和交流，萬科總部各專業口負責人會定期以視頻方式進行課程教學和案例分享，學員間可以共享案例，并進行討論。“課程體系”針對不同層級的員工設有“職員提升計劃課程體系”、“新經理培訓課程體系”和“資深經理培訓課程體系”，萬科集團高層均擔任“資深經理培訓課程體系”的固定講師。
TCL的飛鷹工程針對的基層管理者和領導人。在這一工程下，新任經理開展為期一年的系列培訓。采用集團支持，產業／企業主導的方式實施。結合面授課程、高管講座、網絡課程等多種培養方式。經過培訓使飛鷹學員實現從管理自己向管理他人過渡。
蘇寧公司在企業內部進行1200青年人才培養計劃，他們堅持自主培養，除公司總裁和董事長是60后，公司高管全面實現70后，總監級別幾乎都是80后員工，平均年齡27歲。
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