董事長是公司的一把手和公司團隊的核心。我算是中國最資深的董事長之一，20年來我只做過這一個職務(wù)，沒做過任何總經(jīng)理之類的職務(wù)。在《公司法》出臺之前，我就擔(dān)任董事長，一直到現(xiàn)在仍然是這個崗位，因此對這個角色的扮演，我有一些自己的觀察和體會。
按照《公司法》規(guī)定，總經(jīng)理可以管很多事情，那么董事長該做什么？很少做事或什么事都不做，就掛個名簽個字嗎？一般來說董事長并不愿意這樣，也不放心；但如果什么都管，管得非常具體，讓總經(jīng)理沒事做了，那也不行。所以董事長和總經(jīng)理有一個權(quán)力邊界，既然在治理結(jié)構(gòu)里規(guī)定有這兩個角色，那他們之間肯定存在差異，同時又有銜接。
法律再怎么規(guī)定、文字寫得再清楚，人和人之間打交道不可能完全按文字來，有些東西是靠默契。這就好比兩人過日子，你能全部寫成條例按照條例過嗎？但是相對來說，有約定劃清楚權(quán)力范圍比沒約定要好。
我認(rèn)為董事長要做的最重要的三件事情，就是“看別人看不見的地方、算別人算不清的賬、做別人不做的事”，其他事情則可以由總經(jīng)理去做。
王石和柳傳志的不同方向
王石強調(diào)公司利益要大于個人利益，所以他不成為股東；柳傳志到了一定階段卻把自己變成了股東，他認(rèn)為企業(yè)如果沒有主人，發(fā)展就不可能持續(xù)。
什么叫看別人看不見的地方？在MBA課堂上把這叫做戰(zhàn)略決策，就是做什么、怎么做、在哪兒做、和誰做、做多少。
而對于戰(zhàn)略決策，董事長有兩個特別不同的發(fā)展方向：
一個是王石這樣的，一直是潔身自好，有理想，有想法，很自律，很強調(diào)公司利益要大于個人利益。所謂公司利益就是股東利益，萬科公司長遠(yuǎn)利益大于王石的利益，這個概念非常清楚，這樣的好處我們大家都已看到。不過，萬科的大股東是華潤，華潤是國企。如果華潤是一個永久穩(wěn)定的存在，那對萬科的長遠(yuǎn)利益是沒問題的，但如果華潤是一個變動的存在，那就可能影響萬科的長遠(yuǎn)利益。從這個角度說，把萬科的股份置于一個更穩(wěn)定、更理性的股東管控之下，則對萬科是有利的。
怎樣才能做到這一步？在這個問題上，柳傳志同王石的做法不一樣，王石一直堅信自己這個邏輯，所以他不成為股東，也不希望自己底下的人成為股東。但柳傳志，差不多到了一個階段之后，他做了件跟王石非常不一樣的事情，他自己變成了股東，他認(rèn)為這是對公司負(fù)責(zé)。柳傳志一直講企業(yè)要有主人，他說企業(yè)如果沒有主人，發(fā)展就不可能持續(xù)。
企業(yè)沒有主人發(fā)展就不可能持續(xù)，那什么叫沒有主人？沒有主人有兩個意思：一個是在跨國公司這種背景下，CEO實際凌駕于股東之上，相當(dāng)于內(nèi)部控制，公司等于沒有主人。柳傳志講他們收購了IBM的PC業(yè)務(wù)以后，實際上CEO是沒主人的，他只對短期業(yè)績負(fù)責(zé)，對長遠(yuǎn)利益不負(fù)責(zé)。另一個意思是可能有國企這樣虛擬的產(chǎn)權(quán)所有者存在，實際上最后也等于沒有主人。柳傳志就把它變成了自己跟泛海集團的關(guān)系，泛海進入聯(lián)想使柳傳志本身成為公司的重要股東。
柳傳志旗下的兩員大將：郭為先行成為公司的小股東，后來他又去融資，聯(lián)想把自己在神州數(shù)碼的股份全部賣給了他，郭為變成老板；楊元慶最近又增持股份，變成聯(lián)想集團的個人大股東。
所以，在柳傳志的邏輯里面，企業(yè)要有主人的含義是要變成股東，這個股東最好是明確到個人，這樣的話企業(yè)就有主人了。這是柳傳志的安排，也是董事長的工作，董事長要對企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃作出安排，柳傳志是這個邏輯。而王石認(rèn)為，創(chuàng)辦者和他底下的人是不是股東不是問題，他認(rèn)為只要有一個好的經(jīng)理人團隊，有一種正確的價值觀和商業(yè)模式，企業(yè)就會持續(xù)健康地成長，不管誰是股東都可以持續(xù)發(fā)展。
這就是兩位董事長因看法不同，對自己下面和股東層面的人作出的不同安排。這是目前中國最頂級的董事長在思考問題上的兩個邏輯方向，但這兩個邏輯方向都有一個共同點，就是作為董事長，你應(yīng)該看別人看不見的地方、算別人算不清的賬、做別人不做的事。
看別人看不到的地方
要看到別人看不見的地方，無非就是這三條：經(jīng)驗、邏輯和直覺。通常看見是很容易的，但看明白、看穿、看透很難。
那么，怎么對看不見的地方進行判斷？
第一，看未來的發(fā)展趨勢，而趨勢又是由背后的規(guī)律決定的。另外就是看機會、風(fēng)險，還要看人才，你先看見了，你先做，最后大家就會認(rèn)為你有先見之明。你先看到了這些東西，你就是領(lǐng)導(dǎo)者；不能先看到，你就是個跟隨者；看錯了、看反了，你就是失敗者。韓非子講“智者察于未萌，愚者黯于成事”，聰明人在這事還沒開始之前就都明白了，笨蛋等這事都過了還迷糊著。
這就需要領(lǐng)導(dǎo)者在大量的不確定和風(fēng)險當(dāng)中去尋找、去過濾、去判斷，每天面對海量信息，需要有方法、思考、學(xué)習(xí)。自己要體驗、觀察、大量地跑，這樣看到的才是最直接的東西，有助于獲取第一手信息。
比如我們想做美國的房地產(chǎn)，我10年里跑了50趟紐約；我們要做臺灣市場，不到5年時間里我去了30趟臺灣。就這樣不停地跑動，不停地去感受，而且不放過各種常規(guī)的和非常規(guī)的方法去深入了解這些地方。我在每次出差時都會換不同的住處，幾乎住遍了紐約所有獨具特色的酒店。同樣一筆差旅費，怎么花是一門學(xué)問，住過一家酒店和住過幾十個酒店，人生經(jīng)驗會大不相同。所以現(xiàn)在我們也做酒店時，從消費者體驗來說，我能看到一般人沒看到的東西。
現(xiàn)在，有很多人會覺得奇怪：為什么有些董事長，比如王石，天天都在外面瞎轉(zhuǎn)呢？我說王石這是在上班，他爬山過程中看到的高度就跟別人不一樣，在不同的高度看見的世界是不一樣的。他去全世界旅行，拓展他的思維空間，就會看到別人看不到的地方。他去哈佛讀商業(yè)倫理，我在紐約跟他討論商業(yè)倫理時，發(fā)現(xiàn)他講得很對，他要把萬科變成國際上令人尊敬的企業(yè)，必須有國際視野和商業(yè)倫理，才能把萬科帶到更高、更廣和更好的境界。
第二，根據(jù)邏輯分析能力作出判斷。董事長要具有一些專業(yè)的邏輯能力，諸如經(jīng)濟學(xué)、法學(xué)、社會學(xué)，這些基本的邏輯判斷、分析很重要，因為我們需要通過邏輯來整理大量的信息，最后從中發(fā)現(xiàn)一些規(guī)律性的東西，并由此來判斷未來的趨勢。我們在臺灣做投資，對兩岸關(guān)系問題就需要作出判斷。我在讀博士的時候，寫的博士論文就是專門研究臺灣的，我眼里就會有別人沒有注意到的未來兩岸關(guān)系的定位和發(fā)展趨勢。
第三，完全靠感知，像通常講女人的直覺一樣，要能將很多本能和信息、經(jīng)驗、情感交織在一起。剛才所說的兩個因素越豐富，感知的能力才越強。現(xiàn)在房地產(chǎn)政策、宏觀經(jīng)濟政策出臺，我會作出一些判斷和決策，很多也是跟感知有關(guān)。改革30年以來，我們的政策不斷在搖擺、前進、后退，我累積所有經(jīng)歷過的事情，能夠感知到現(xiàn)在的某些信號可能意味著什么。
相對于很多年輕人來說，由于沒有過去的經(jīng)驗，也沒有機會專門研究這些事情，所以同樣面對媒體傳遞出來的一個信息，我認(rèn)為要接收的，他可能會感知不到。比如中國政策的大周期、小周期，在什么時候政策會朝偏左的方向傾斜，什么時候政策又會偏右，大概幾年會有變化等，我有我的經(jīng)驗和看法，這有助于我在每個階段都能做出對的決策。
要看到別人看不見的地方，無非就是這三條：經(jīng)驗、邏輯和直覺。通常看見是很容易的，但看明白、看穿、看透很難，很多事情常常需要從反面去看，所謂年輕人相信假的、老年人懷疑真的，其實就是這個道理。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)世界最大的拆解能力，就是把所有偶像都摔到地上，還原真實。傳統(tǒng)媒體是單向度媒體，就是我說你聽，精英控制話語權(quán)，可以去欺騙、包裝；現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)是扁平、多向度傳播，每一個人既是媒體，也是受眾、傳播者，比如發(fā)微博。所以，紙里包不住火，偽裝終將被撕去。
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