不能上市
首先，國(guó)家政策不允許。國(guó)家規(guī)定只能有200個(gè)股東，我們有6萬(wàn)多員工股東，而且明確員工持股會(huì)不能作為上市公司持股主體。中國(guó)平安的員工持股是通過(guò)信托公司解決的。我們6萬(wàn)多員工股東，要300多個(gè)信托公司，最終還是超過(guò)了200個(gè)股東上限規(guī)定。
其次，上市之后，員工一夜暴富之后還干不干活，如果員工都不干活了，那我們上市做什么？我們上市的目的是為了促進(jìn)公司的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力的提升，如果上市目的就是為了大家分點(diǎn)錢(qián)，那我們?cè)缇头至恕?/P>
6萬(wàn)多員工股東合法么？
員工的股票我們稱為虛擬受限股，因此這6萬(wàn)多員工股東不是嚴(yán)格意義上的股東。公司真正的股東只有兩個(gè)：一個(gè)是任總，另一個(gè)是工會(huì)持股會(huì)。
員工持股是在工會(huì)持股會(huì)下面。你也可以簡(jiǎn)單認(rèn)為是從員工集資了，然后投到華為。但是我們這個(gè)制度是深圳在改革開(kāi)放的時(shí)候，有正式批文的，允許我們存在，后來(lái)就不批了，全國(guó)類似我們這樣的公司有千家左右。
當(dāng)然，按現(xiàn)在的法律是不合法的，但當(dāng)時(shí)特區(qū)特批的，是合法的。目前，任總在華為控股也只有很少的股份。(1.42%）
內(nèi)部穩(wěn)定最重要。一切事情從外部看是一個(gè)視角，從內(nèi)部看又是一個(gè)視角。如果讓員工都能看同事持有多少股，目前時(shí)機(jī)還不成熟，我們還需要做調(diào)整。不能為了上市、為了透明把內(nèi)部搞得雞飛狗跳的。
我們不缺錢(qián)，透明的目的是干什么？無(wú)非就多拿幾個(gè)合同。華為增長(zhǎng)速度夠快的，為什么要把公司做得那么大？我們已經(jīng)夠大的了，今年360億美元左右，2015年真做到我們預(yù)計(jì)的700億美元，這還不包括美國(guó)市場(chǎng)，那已經(jīng)是巨無(wú)霸，搞那么大做什么呢？
話說(shuō)回來(lái)，做企業(yè)都希望做得更好，但做得好內(nèi)因才是最關(guān)鍵，只有內(nèi)部是團(tuán)結(jié)的、堅(jiān)不可催的，才能抵御外部的任何困難。一切都要考慮內(nèi)部的團(tuán)結(jié)。不能上完市，大家都不干活了。
研發(fā)實(shí)踐
我們不是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司，在我們公司這是受批判的觀點(diǎn)。當(dāng)然，我們是有技術(shù)情結(jié)的，但純粹一個(gè)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司是不能走到今天的。
客觀講我們是一家客戶需求驅(qū)動(dòng)的公司，說(shuō)我們完全沒(méi)有技術(shù)情結(jié)那也是假的。我們每年維持這么高的研發(fā)投入，是因?yàn)檫@對(duì)于公司競(jìng)爭(zhēng)力的提升、價(jià)值創(chuàng)造是有用的。
每年12%以上的研發(fā)投入，這是要保證的。今年我們研發(fā)投資大概45億美元，在全球公司里也是排在前面的。
7萬(wàn)多人的研發(fā)隊(duì)伍，還能有序地開(kāi)展工作，這是我們1998年跟IBM開(kāi)始的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)變革的貢獻(xiàn)，我們叫IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）。
我們從1998年開(kāi)始到現(xiàn)在不斷在優(yōu)化研發(fā)流程，不斷在優(yōu)化組織，不斷在提升研發(fā)能力，從來(lái)沒(méi)有停過(guò)。
我個(gè)人從2002年開(kāi)始，就一直負(fù)責(zé)研發(fā)，前年交給丁耘了，但我還是一直很關(guān)注研發(fā)。從一個(gè)創(chuàng)意到走向產(chǎn)品，整個(gè)的管理體系、流程、工具、能力提升，這個(gè)過(guò)程華為沒(méi)有停止過(guò)。
現(xiàn)在不管有多少人，別說(shuō)7萬(wàn)人，再加7萬(wàn)人，我們管理也沒(méi)有問(wèn)題，能夠有序地運(yùn)作，確保把產(chǎn)品做出來(lái)，而且做出來(lái)的產(chǎn)品是穩(wěn)定的、達(dá)到質(zhì)量要求，這是我們這么多年管理體系和研發(fā)流程優(yōu)化的結(jié)果。
流程管理沒(méi)有問(wèn)題，現(xiàn)在做什么就成了最關(guān)鍵的了。從2005年開(kāi)始，我們就建立了一個(gè)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)體系，更多聚焦怎么傾聽(tīng)客戶需求，怎么理解客戶需求，跟客戶探討他到底要什么，然后來(lái)定義我們的產(chǎn)品和產(chǎn)品的規(guī)格。通過(guò)這些年的努力，這個(gè)體系也建立起來(lái)了。這就使我們做什么的判斷能力、決策能力提升了。
研發(fā)首先是你有一個(gè)很好的組織流程和團(tuán)隊(duì)，這樣產(chǎn)品才能做得出來(lái)。有了這個(gè)以后，就是不斷提高效率的問(wèn)題。接下來(lái)，“做什么、什么時(shí)候做、什么時(shí)候做出來(lái)”就成了最核心的問(wèn)題。
這兩者是相輔相成的，光有研發(fā)隊(duì)伍和流程是不夠的。因?yàn)槟憧赡茏屟邪l(fā)天天做錯(cuò)的東西，比如本來(lái)要做個(gè)手機(jī)，他卻做個(gè)杯子出來(lái)。因此集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)體系這兩者保證我們做出來(lái)的東西是真正符合客戶需求的。
在信息通信產(chǎn)業(yè)，如果你做出的東西不符合客戶需求，又得等兩年才能做出符合客戶需求的產(chǎn)品，那你就落后了。每個(gè)產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，都是在客戶恰好要的時(shí)候，你就有；當(dāng)然，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)有；沒(méi)有的廠家，這一輪競(jìng)爭(zhēng)就出局了。
但是你還得有競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)非是三點(diǎn)：一是對(duì)客戶需求的滿足，第二是成本，第三是時(shí)間點(diǎn)。
我們經(jīng)常有一句話：“在客戶恰好要的時(shí)候，你恰好推出來(lái)，而且恰好是滿足客戶需求，相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還有競(jìng)爭(zhēng)力，那就是最偉大的”。我們的研發(fā)體系如果能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，那就是最偉大的。
研發(fā)早了也不行，晚了也不行。早了效率低，晚了就出局了。 本新聞共 3頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 3 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
|
