親愛的安妮：去年底，我所在公司的最高管理層宣布了2013年重大戰(zhàn)略調(diào)整計劃，要求我們這些中層管理者負責(zé)確保每個員工都支持這一計劃。細節(jié)就不多說了，但有一點，這個新計劃將導(dǎo)致日常工作發(fā)生重大變化，而這些變化很不受我的團隊歡迎。過去幾周下屬們對改革怨聲載道——有些在理，有些沒道理——抱怨新方法行不通，不公平，等等。
我理解，在一定程度上，人們需要時間來調(diào)整，但我不能等了。本季度末將進行第一次“驗收”。有一個工作組本應(yīng)協(xié)調(diào)這些工作，但從他們那里我得不到任何回答。我知道情況很復(fù)雜，你有什么建議嗎？——密歇根中間人
親愛的密歇根中間人：這方面的文章很多，因為正如喬治•布朗所言，“員工對改革的抵觸是導(dǎo)致新戰(zhàn)略失敗的最大單一因素�！辈祭适侵ゼ痈珙檰柟綛lue Canyon Partners的首席執(zhí)行官，這家公司為財富500強公司提供咨詢，如何讓改革更具說服力。最近，他完成了一個研究項目，詳細研究了什么可行、什么不可行。這項研究產(chǎn)生了四大結(jié)論。
首先，外部力量很少會導(dǎo)致一項戰(zhàn)略性調(diào)整失敗。布朗說：“我們發(fā)現(xiàn)最值得注意的是，當我們詢問經(jīng)理和員工他們面臨什么樣的障礙時，答案很少會是這個點子不好，也不會是來自競爭對手或客戶的阻礙�！笔聦嵣希瑤缀跛械幕卮鸲颊J為阻礙來自于內(nèi)部：“問題在于內(nèi)部抵觸或缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，或者兩者兼而有之�！�
第二項發(fā)現(xiàn)：如果要進行一項重大變革，最高管理層必須要經(jīng)常參與到給員工鼓勁的過程中來�！案吖鼙仨氄f清楚變革計劃，”布朗表示�！艾F(xiàn)實情況往往是，最高管理層說：‘好，我們就這么辦。’然后將執(zhí)行推給中層管理者，自己就開始關(guān)注下一件事了�！笔遣皇撬圃嘧R？
至于你說的工作組不回應(yīng)你的問題，布朗聽后并不覺得意外。布朗說：“負責(zé)執(zhí)行新計劃的團隊最好是公司里‘最優(yōu)秀的團隊’，而不是由一些目前公司不知道該如何安排的人組成。”在他研究的很多公司中，工作組成員都是一些公司不知道該安排到哪里去的人，“要么是臨近退休，要么是在重組中被卸職的，要么是其他正好閑著的人。但事實上你需要的是將最好的人安排到這里�！�
新戰(zhàn)略失敗的第四大原因是：在規(guī)劃重大改革時，最高管理層往往不考慮“改革影響的范圍之廣可能遠超最初設(shè)想，”布朗表示�！霸诿绹覀兺鶗^于樂觀。在日本公司里，通常會規(guī)劃應(yīng)急資金，并在最后期限上留有一定的靈活性，因為他們知道總會有一些意外情況出現(xiàn)。如果不在整個過程中留出一點余地，這些意外會導(dǎo)致新戰(zhàn)略失敗�！�
有意思的是，正如你可能已經(jīng)注意到的那樣，這些事情大多都不是你所能控制的�！拔彝槟切┤狈ι蠈又С�、勉力推行重大改革的中層經(jīng)理，”布朗說。你需要做的第一件事是找到這樣的支持：“在上層尋找一位支持者，愿意傾聽和給出建議，定期向此人匯報事情進展�！�
匯報應(yīng)該“盡可能坦誠和完整，”布朗補充說。“不要等到遇到大問題了，直接扔下一顆炸彈。”他建議，如果可以的話，選擇一位非直接老板作為支持者，因為“如果對話的人能決定你下一次升職加薪，談起問題和阻礙時就不會那么坦誠�！�
你或許可以擺明有這樣一位支持者，推動不情愿的下屬接受新計劃�！靶枰幸粋�更高層的人介入，解釋改革原因，”布朗說。“如果人們看到最高管理層堅定推行這項策略，如果他們能理解是為什么，大多數(shù)人會轉(zhuǎn)而支持改革�！�
如果他們不支持，又該怎么辦？如果你擺明了為何需要改革，如果你已確保每個人有必要的資源配合改革，不妨和那些仍然不愿接受的人坐下來談?wù)�，布朗建議，“告訴他們，如果不能參與進來，可能就得走人�！�
布朗說，解雇員工是經(jīng)理們必須要做的一個最艱難的決定之一，但你當前第一要務(wù)是要完成第一季度的“驗收”，否則到時候被解雇的就是你和他們�！斑@很難，”他說�！暗乙娺^太多公司，它們都是由于員工抵觸，最終放棄了優(yōu)秀的改革方案。“
祝你好運。
反饋：你是否說服過員工支持一項最初不得人心的戰(zhàn)略計劃？就你而言，哪些管用？哪些不管用？歡迎留言評論。
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