7)股東之間要有高度的默契
其實，想做成個事，緣分使然。
想創(chuàng)業(yè)的時候，碰見哪幾個人，想了哪幾件事，對于后來的結(jié)果是至關(guān)重要的。
人遇對了，事找對了，就成功一半了。
反之，在起步的時候已經(jīng)可以預(yù)見后面的結(jié)果了。
創(chuàng)業(yè)，是把幾個人的未來都綁在了一起，大家都在冒風險了。
這個時候，可否共舟共濟?可否肝膽相照?
如果這個做不到，就有點難度了。
如果大家本身就不是很熟知，也沒有處過很多事，這個合伙就危險。
如果只是同事關(guān)系，以前在一起聊天談得來，那對于合伙更要打折扣。
有幾個股東對于合伙創(chuàng)業(yè)是比較重要的。
據(jù)說，2個合伙人創(chuàng)業(yè)成功率高，例如蘋果、微軟，而3個人的合伙容易失敗。
我是后來才看到這些書。
有道理。
2個人，一定是志同道合才走到一起的，彼此認可，沒有其它因素干擾。
為啥3個人不容易成呢?例如U-Tube.
體驗之后才明白。
3個人，如果一正兩負，一個能干或者比較強勢，那兩個弱的會自然聯(lián)合起來，這很自然，為了自己的利益。如果兩正一負，那一個弱的就待不住，會被擠走，形成2個合伙人局面。
4個的局面也經(jīng)歷過，更是混亂。因為第4個進來的人，為了嶄露頭角，自然而然會加入2個人的陣營先對付那一個。當然，那一正也會引入一個形成4個，那2對2更不好辦事了。
合伙人，是不是真的知根知底?
既然大家相約創(chuàng)業(yè)，就言必行，行必果，如果一開始就看到苗頭不對，那趁早打住。
比如：大家約好了離職出來，結(jié)果是，一個人按照時間承諾出來了，其他人要等到6月份拿了年終獎出來，等到年終獎也拿了，人家說，家里不同意，說是要緩緩，這就不對了。
當然，理由也有，也會讓人說不出話的，看看：家里有信神的傳統(tǒng)啦，神是很靈驗的啊，神說了，8月份最好啊，10月份也可以，最好是明年春節(jié)后啊。
8)利益分配模式是否明確
內(nèi)部的是不是明確，一般都不明確，等到有錢進來了，誰話語權(quán)大就聽誰的，那么，大家會去搶話語權(quán)，都不去做事了。按照股份只是一個方面，除了股份，有銷售獎勵，那么多少拿來做銷售獎?多少拿來做股份分紅?不做銷售的人想分紅比例大，做銷售的人想銷售比例大。原來沒有說好，后來只會爭吵。
其實，錢也沒有多少，大家現(xiàn)在虛擬的利益面前現(xiàn)形，創(chuàng)業(yè)必過的一關(guān)來了。
后面也引進的股東來了，來了好，公司賬面緊，正好引資。
原始股，1元1股，新進人2元1股。別人也不情愿，股份少，出資多，也沒辦法。
如果這個人擔負的是銷售的任務(wù)，那更是一邊干一邊算，心里也不舒坦。
這和打工有啥區(qū)別啊?本來創(chuàng)業(yè)就圖個痛快，這來了，心里不痛快不說，就是連未來收益方式都沒個具體算法。
9)產(chǎn)品
產(chǎn)品是自己研發(fā)還是代理別人的?
自己研發(fā)的，和競爭對手比怎么樣?代理別人的，進價如何?
我們就吃了虧了。進價不是個確定的數(shù)字，而是上游公司老板承諾，大家共分利潤，拋去生產(chǎn)成本，大家對分。生產(chǎn)成本是多少?很低很低，例如給個說明，物料成本+產(chǎn)品折舊等等，大家都信任，算算大概是幾塊錢，而他們也口頭承認大約是幾塊錢，覺得利潤不錯。
后來，等上了這船了，再看看船老大的臉色試試，那不是幾塊錢，是幾十塊錢。
單價就是賣100，刨掉30，還有70，對半的利潤是35，再刨掉項目運作成本，已是微利經(jīng)營了。
本來是個專業(yè)市場，做的人不多，我們想靠著銷售的能力去拿下，因為上游公司也弱，沒有獨立開拓市場的決心和能力，本來是挺好一事。
這花了半年時間，有了突破，拿了個單子，去算賬的時候，船老大的算盤珠子一陣啪啦，就只有這么多了。
如果有市場，將來也是他的，因為客戶信息他都有。
看著船大哥的臉，我想起了一年前和他見面，談合作談未來，都是兄弟，不由得感慨。
當他知道我們的售價如此高時，他覺得幾元錢的成本他吃虧了，他列出了幾十元的成本。
10)市場熟不熟悉?不熟悉的市場，先準備好學費。
不熟悉的市場是一定要交學費的。
這一點，很多人都心存僥幸，都在想：可能我們不會，因為，，，，自己會找一堆理由。
包括現(xiàn)在有個朋友剛出來，準備做個金融方面的生意，自己投入也不小，他也是這么想：我已經(jīng)準備很充分了，我應(yīng)該不會。
是一定會的。
由于工作歷史原因，我們對于華為運營商市場和客戶都不熟悉，我們本身團隊也沒有技術(shù)人員，也就沒有選擇運營商市場，沒有走自主研發(fā)的道路，我們選擇了一個專業(yè)市場，這個市場本身就不熟悉。
想憑借著標準的公司行為如市場調(diào)研、招聘人員、市場銷售等來打開市場。
學費就開始慢慢交了。
市場調(diào)研：不熟悉，也沒有內(nèi)部資料，也沒有內(nèi)部人了解，從網(wǎng)絡(luò)了解。事后證明，這個環(huán)節(jié)做得最差。失敗的起點。
招聘人員：對行業(yè)不熟悉，不知道什么樣的人是在行，剛開始招了一個人，覺得還算可以。事后證明，隊友很重要。
市場銷售：對于行業(yè)不熟悉，對于客戶習慣、采購慣例等都不熟悉。
11)客戶關(guān)系
在創(chuàng)業(yè)之初，有沒有客戶關(guān)系?有了較為可靠的客戶關(guān)系再創(chuàng)業(yè)是最理想的。
如果沒有客戶關(guān)系，在空白的市場上創(chuàng)業(yè)，不樂觀，尤其是今天。
沒有客戶關(guān)系，意味著對于這個行業(yè)沒有行內(nèi)人，也就沒有他的指導(dǎo)意見，也就意味著：創(chuàng)業(yè)者根本還不懂行就開始了創(chuàng)業(yè)。
關(guān)系在今天更重要。10多年前，任老板拿5萬可以開始創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在，任老板如果是當年的那個人，他拿500萬，創(chuàng)業(yè)能成功嗎?移動聯(lián)通的門都進不去。國外的貨貴，有什么關(guān)系?大家都明白。
12)產(chǎn)品
產(chǎn)品質(zhì)量如何?能不能穩(wěn)定供應(yīng)?
船老大當年把他的技術(shù)吹上了天，我們不懂，只能信，還覺得發(fā)現(xiàn)了個聚寶盆。
后來，有一大系列的產(chǎn)品他不能做，只能OEM，這種市場就沒有利潤了。
他說等你們量大了我再做，OEM近來的東西，問題很多，給客戶感覺不好，怎么可能上量?
后來我們懂行了也就知道：量大了，他也不掌握這個技術(shù)，做不出來。這都是學費。
而他所擅長的產(chǎn)品，由于資金問題，原材料問題，不能正常供應(yīng)，也是個問題。
對于陌生市場，他想憑技術(shù)，我們想憑銷售能力來進入，事實證明：需要做大量的工作，需要各方面的條件，成功不是偶然的。
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