對(duì)賭：輸了比老板慘，贏了比老板闊
很多人會(huì)有疑問，這種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制真正起到的作用有多大?先來看一組數(shù)據(jù)。迄今為止，芬尼克茲平臺(tái)上共有7個(gè)新公司。據(jù)宗毅說，這個(gè)數(shù)字還不包括其他規(guī)模太小或關(guān)系沒有徹底獨(dú)立的項(xiàng)目。其中，每年銷售收入最多的有5千多萬元，利潤700多萬元，但當(dāng)時(shí)的投入只有100多萬元;第一個(gè)項(xiàng)目鑫雷的啟動(dòng)資金是65萬元，現(xiàn)在每年的銷售收入是4000多萬，利潤400多萬元。至于母公司芬尼克茲，現(xiàn)在每年的銷售收入是3億，去年利潤為2000多萬元。
而且到目前為止，通過這種機(jī)制成立的公司沒有完全失敗的案例。張利說，表現(xiàn)最差的一個(gè)公司年回報(bào)率在70%。芬尼電器這個(gè)項(xiàng)目例外，因?yàn)榭紤]到是個(gè)互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，自成立之初他們就告訴員工，這個(gè)公司真正要盈利也要在三四年之后。“因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的東西我們也不懂，培育的話需要時(shí)間。”據(jù)說，現(xiàn)在已經(jīng)略有盈利了。
為什么內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的成功率高?韋發(fā)森說，所有的創(chuàng)業(yè)都是給那些愿意去多想多做的人準(zhǔn)備的，是給那些不安分守己的人所做的。換句話說，這些人本來就不甘于朝九晚五，自我驅(qū)動(dòng)力強(qiáng)。同時(shí)，這些項(xiàng)目都要求管理層入股，而幾十萬對(duì)于他們來說不是小數(shù)目。
“這個(gè)公司敗了，他全部身家就沒了。我們只不過少個(gè)1/10而已。我們選擇總經(jīng)理也有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，他要把自己的身家全部押進(jìn)來，我們才可以把公司交給他。”張利說。
宗毅把這個(gè)游戲總結(jié)為：“你在跟我賭，你要輸了你會(huì)很慘，我還是我。但你要是贏了，比我好。”
每次創(chuàng)業(yè)大賽都會(huì)激發(fā)員工去主動(dòng)獲取知識(shí)，他們會(huì)系統(tǒng)地思考商業(yè)模式這些問題。再比如財(cái)務(wù)，因?yàn)橐錾虡I(yè)計(jì)劃，所以必須要有財(cái)務(wù)報(bào)表模型，而平時(shí)要想讓這些銷售大拿們學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)知識(shí)，不是那么容易的事。
還有很重要的一點(diǎn)，新公司都背靠芬尼克茲這個(gè)品牌和平臺(tái)。首先，一個(gè)項(xiàng)目在內(nèi)部先進(jìn)行孵化，當(dāng)年產(chǎn)值達(dá)到1000萬至2000萬元時(shí)，他們才決定開始投資。這主要是考慮到員工的投資風(fēng)險(xiǎn)，宗毅說，“員工的幾萬塊錢要是丟了，他砍你的心都有”。再者，新公司可以無償使用芬尼克茲的品牌，對(duì)于起步公司來說，無疑是撿了個(gè)大便宜。
如果說內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制從根本上解決了什么問題，那應(yīng)該是令很多大公司頭疼的高管流失和創(chuàng)新不足。“嚴(yán)格意義上講，這是一個(gè)分享計(jì)劃。企業(yè)為了更好的發(fā)展，必須有好的激勵(lì)機(jī)制。像我們這些民營企業(yè)，激勵(lì)機(jī)制是最有優(yōu)勢的，我們想怎么樣就怎么樣。華為做得成功，說白了，也是因?yàn)榧?lì)機(jī)制做得好。”張利說。
宗毅說，因?yàn)樗麄兪莻鹘y(tǒng)制造型企業(yè)，以往招人留人不太容易，自從推出內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，招大學(xué)生都很容易。“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實(shí)際上也是沒得選，要不然，你怎么跟外企、央企去搶人?”
換句話說，這也是一個(gè)金手銬工程。他們把員工和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓二者的價(jià)值觀趨于一致。實(shí)施得當(dāng)，最后會(huì)形成一種共贏的關(guān)系。
規(guī)則是什么?
迄今為止，芬尼克茲內(nèi)部的這7個(gè)老板大都通過兩種方式產(chǎn)生，一種是宗毅和張利直接任命，另一種就是創(chuàng)業(yè)大賽的勝出者。那么什么樣的人會(huì)勝出呢?創(chuàng)業(yè)大賽現(xiàn)場有評(píng)委，但最終的決定不在他們手中。
2009年底，第一場創(chuàng)業(yè)大賽有13個(gè)團(tuán)隊(duì)報(bào)名參加，但是參賽的隊(duì)伍良莠不齊，有的直接夫妻兩人組隊(duì)就來了。一開始實(shí)行打分制，員工有這樣的權(quán)力。但是打分的標(biāo)準(zhǔn)在各人心里都有桿秤。有的跟臺(tái)上的團(tuán)隊(duì)關(guān)系好分就打高點(diǎn)，甚至在有的人眼里，穿得好看也能成為得高分的理由。
最后，宗毅決定把創(chuàng)業(yè)大賽變成融資的路演過程，有投資權(quán)力的員工通過臺(tái)上的演講決定是否投資，以及投給誰。“讓他們真正掏錢的時(shí)候，他們就會(huì)很認(rèn)真了。他會(huì)考慮，臺(tái)上的人在公司這幾年有沒有做過錯(cuò)事，是不是有能力做這個(gè)項(xiàng)目。”
今年3月的那場比賽，決賽的第四名是預(yù)賽的第一名。因?yàn)樗姆桨负苄路f，而且很有創(chuàng)意，預(yù)賽是打分制，所以得分非常高。但是決賽時(shí)需要拿出真金白銀來，員工開始考慮項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)，最后泳池?zé)岜媒鉀Q方案的項(xiàng)目拿到900多萬勝出，因?yàn)檫@個(gè)方向芬尼克茲在海外已經(jīng)證明是成功的。“誰都不傻，都知道投錢要投短平快的東西。”張利說。當(dāng)然，他們會(huì)在整個(gè)過程中進(jìn)行輿論引導(dǎo)，這也是評(píng)委存在的意義。
臺(tái)下的每個(gè)人手里都有張選票，看好哪個(gè)項(xiàng)目就寫投資金額。“如果公司真做這個(gè)項(xiàng)目，就要把你填的錢拿出來。不投的話，公司扣兩個(gè)月工資，或獎(jiǎng)金之類的。”左向前說。他是第一場創(chuàng)業(yè)大賽的勝出者，因?yàn)樗玫降娜谫Y最多。今年3月的一場比賽下來，宗毅打算上馬其中的兩個(gè)項(xiàng)目，主要是考慮到公司資源有限。但每年基本都會(huì)有新公司開出。
假如遇到有點(diǎn)猶豫的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者，宗毅會(huì)鼓勵(lì)一下，但他不會(huì)強(qiáng)求。“當(dāng)你鼓勵(lì)都無效的時(shí)候，你就知道他性格中是有弱點(diǎn)的，不能用這種沒有創(chuàng)業(yè)精神的人去創(chuàng)業(yè)，他會(huì)天天惶惶不可終日。”到目前為止，項(xiàng)目牽頭人基本就是總經(jīng)理。但張利說，以后不會(huì)保證還是這樣。一方面是考慮到原來的崗位是否有代替人選，另一方面則是組建的團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)有調(diào)整。
融資的方式讓管理團(tuán)隊(duì)和新公司捆綁在一起，但這也慢慢形成了一個(gè)問題。對(duì)于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)來說，希望盡量壓縮項(xiàng)目的啟動(dòng)資金，只要在他們的能力范圍內(nèi)，占股越大越好。比如，3月份大賽一個(gè)關(guān)于印刷節(jié)能的項(xiàng)目，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)融資的時(shí)候說只需要500萬的啟動(dòng)資金，在張利看來，這個(gè)數(shù)目還差很遠(yuǎn)。“500萬有500萬的做法，但是和我們的戰(zhàn)略有可能會(huì)相背。我希望在第一年，在印刷這個(gè)行業(yè)里面，全力以赴把市場給鋪開，然后你就成第一了Cye.com.cn。”
最終投資額的決定權(quán)還是在宗毅和張利兩人手里。“我們要反復(fù)測算到底是多少，我們倆都認(rèn)可是多少才是最終的結(jié)果。如果你說500萬可以做，那你自己去做，你不要跟我玩。”這應(yīng)該是芬尼克茲內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的基本規(guī)則，宗毅和張利要維持他們對(duì)公司的基本控制。
每個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，員工出多少，張利跟宗毅出多少。如果這個(gè)項(xiàng)目僅需1000萬，員工自己就湊了900萬，“那對(duì)不起，只能讓他們打5折”。張利說：“包括大賽的名次實(shí)際上都不重要，比賽的投資標(biāo)準(zhǔn)跟我們的標(biāo)準(zhǔn)一致，就對(duì)了;如果不一致，必須按我們的想法來。說白了，如果沒有這種操控能力的話，就不能玩了。”
宗毅和張利規(guī)定，只有主管級(jí)別以上的人才有資格投資內(nèi)部的這些項(xiàng)目。也就是說，芬尼克茲母公司和已經(jīng)獨(dú)立出去公司的60多名高管，都有投資的權(quán)利。看到成功的示范效應(yīng)，其中一直跟隨宗毅的兩個(gè)總監(jiān)名下的投資項(xiàng)目都是7個(gè)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目他們一個(gè)都沒落下。宗毅都沒法算清他們到底賺了多少錢，他只知道他們真正投資的成本就是第一個(gè)項(xiàng)目的5萬元，后來拿賺的錢再投資第二個(gè)項(xiàng)目，然后繼續(xù)。“沒法算了，比炒股都翻得多。”
這種投資行為導(dǎo)致不少高管早已實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由。在廣州番禺的一個(gè)工業(yè)區(qū)，芬尼克茲是整個(gè)園區(qū)員工擁有汽車最多的公司，有的高管可能一下拿出100萬元來投資都不成問題。但這不盡然都是好事，因?yàn)樗麄儗?duì)新公司發(fā)展所起到的作用可能非常有限，最后變成了純財(cái)務(wù)投資。
所以，原則上60多名高管都有投資資格，但具體到項(xiàng)目的需要和利益分配，現(xiàn)在他們不一定能投資到每一個(gè)項(xiàng)目。比如，最近的一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，宗毅規(guī)定前面提到的兩個(gè)總監(jiān)只能投資5萬，“讓他們意思意思就算了，不要跟其他兄弟們爭食”。至于3月份的那場創(chuàng)業(yè)大賽，也是難得的投資機(jī)會(huì)。宗毅笑著說：“那些獨(dú)立出去的公司高管，我就沒通知他們。”
但是從另一個(gè)角度也可以看出內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制跟職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制的不同。比如，在后者看來，一個(gè)項(xiàng)目的啟動(dòng)資金越大，事情越好辦，越容易辦成，因?yàn)榛ǖ牟皇亲约旱腻X。但內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不同。“他們自己一想，這個(gè)項(xiàng)目假如投2個(gè)億，我只有20萬，就是個(gè)小小的股東。我們的真諦就在這里，所有人都想著怎么樣用最少的代價(jià)把它做起來。”宗毅說，這樣管理團(tuán)隊(duì)跟股東的利益就會(huì)相統(tǒng)一。“否則，利益不統(tǒng)一就是吵架，沒掙錢還沒事，只要掙了錢就吵架。”
還有個(gè)最重要的游戲規(guī)則，是關(guān)于退出。在第一個(gè)項(xiàng)目鑫雷啟動(dòng)的時(shí)候，因?yàn)橄虢o出資的人一個(gè)定心丸，沒有設(shè)定退出機(jī)制。第二個(gè)公司成立時(shí)便規(guī)定，持股人一旦離開芬尼克茲，必須要退出當(dāng)時(shí)投資的股份。因?yàn)楣久磕甓加蟹旨t計(jì)劃，屬于持股人的收益每年都已經(jīng)給予了他們回報(bào)。所以當(dāng)要求退股時(shí)，是按照當(dāng)初投資的原價(jià)退出，沒有溢價(jià)。也就是說，你當(dāng)時(shí)投進(jìn)來10萬塊錢，退出的時(shí)候還是拿回去10萬，退股當(dāng)年的增值部分則按銀行利息給予補(bǔ)償。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 2頁 1 2 3 想認(rèn)識(shí)全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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