產(chǎn)品經(jīng)理通常是他們組織機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者。但是典型的是他們沒有直接凌駕于其他人。那意味著他們依靠影響力贏得權(quán)威和領(lǐng)導(dǎo)。對于產(chǎn)品管理領(lǐng)導(dǎo)能力和交際技能是關(guān)鍵的。有成千上萬本書講述領(lǐng)導(dǎo)力，所以我不會將為其作為這篇的論述CYE主體(不管怎樣，多數(shù)書本在扯淡)。我發(fā)現(xiàn)背景調(diào)查是衡量領(lǐng)導(dǎo)技能中最為有效的方式，特別是涉及同事和跟候選人共事——但沒報到給他——的個體貢獻(xiàn)者提供的介紹信。但是這有幾個我過去使用的問題：
一致同意總是好事嗎?
管理和領(lǐng)導(dǎo)有何不同?
你喜歡和什么樣的人共事?
你發(fā)現(xiàn)哪些類型的人不好共事?
告訴我一次關(guān)于團(tuán)隊不會膠化的情況。你為何認(rèn)為它會發(fā)生，你學(xué)到了什么?
你如何讓團(tuán)隊遵守時間安排表?
別人做什么會讓你失去信心?
你因材施管嗎?如果是，怎么做?
關(guān)于說“不”你已經(jīng)學(xué)到了什么?
誰對發(fā)布產(chǎn)品有最終的責(zé)任?
你曾處在團(tuán)隊讓你失望且你得承擔(dān)過錯的情況嗎?
這幾年你容錯程度變化得怎么樣了?
好消息和壞消息，你喜歡先聽哪一個?
你招聘的方法是什么?
5、多角度看問題的能力
作為一名產(chǎn)品經(jīng)理需要戴多頂帽子。我經(jīng)常開玩笑說多數(shù)情況下你的職責(zé)就是成為當(dāng)前沒在團(tuán)隊中那些人的倡導(dǎo)者——客戶，工程，銷售，執(zhí)行者，營銷。那意味著你需要能夠做別人的工作，但是足夠聰明的話就知道不需要這么做。好的PM知道如何多角度看問題。他們經(jīng)常扮演魔鬼代言人。他們往往不滿意簡單的答案。在一場對話中他們可能告訴你需求似乎在技術(shù)上不可行，喘口氣之后則問這怎么讓銷售人員明白。有一個淺顯方式評估候選人多角度思考問題的能力——在面試過程中適合許多人。我總是堅持以最低限度讓來自工程、設(shè)計和營銷的代表會面一位潛在的PM候選人。依據(jù)特定角色，這張單子可以增加——售前工程，支持，開發(fā)者關(guān)系，業(yè)務(wù)開發(fā)，法律，或客戶自己。最后能和這個人共事的人應(yīng)該就可以滿足他們。注意，我沒有說每個人需要滿足CYE他們。精心挑選的每個職能代表都有能力。這也不意味著每個人得豎起大拇指——當(dāng)面試官增加時面試過程難以達(dá)到意見統(tǒng)一，所以恰當(dāng)考慮反饋就可以。但是，沒人能夠判斷一個產(chǎn)品經(jīng)理能像銷售人員一樣那么了解銷售。我也強(qiáng)烈推薦你給予面試官特定的說明，像“我要你看到這個人有多充分地理解你在渠道開拓中面臨的問題，在領(lǐng)域中有多么地支持你。”這里有幾個我使用的特定問題(這些只是例子，可以隨意替換功能名稱)：
你知道該如何與銷售共事?
配合客戶的最佳方式是什么?
給營銷畫上句號的是什么?
你如何得知設(shè)計正確?
產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)如何支持業(yè)務(wù)開發(fā)?
關(guān)于向上管理你了解到了什么?
跟只ign人員共事的最佳方式是什么?
6、給我找個有經(jīng)驗的人
這最后一種可能是最容易評估的。除非程度很初級，不然我通常聘用實(shí)際發(fā)布過產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理。我意思是說從開始到結(jié)束，從概念到推出。沒有比之前就做過更能知道一個人發(fā)布好產(chǎn)品的了。過去的績效是未來成功的指標(biāo)。更好的是，它給予一些切實(shí)的東西來評估大量的不可觸摸的東西。當(dāng)核查推薦信時，我總是確保跟重要同僚談?wù)撉耙粋�項目，特別是PM的經(jīng)理、他們的工程和銷售/營銷伙伴。(附帶下，這些規(guī)則因某個原因而制定，當(dāng)提起第1方面時，相對于暗淡經(jīng)驗豐富的PM相比我依然會采用燦爛聰明的PM，即便他之前沒發(fā)布過產(chǎn)品)。
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說明：我在 2005 寫這篇文章，當(dāng)時在 JotSpot。Google在06 年收購了JotSpot。那時，我有機(jī)會和幾個非凡的PM共事，并舉辦了200多場面試。我確定我的觀點(diǎn)在演變，但是干預(yù)的那幾年進(jìn)一步強(qiáng)化了好PM的特點(diǎn)。我有時打算更新這篇文章，但總是決定讓它保持原樣。(——Ken, 2013年2月)
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