管理和保留人才對中國公司格外重要。對于那些為了獲得某種“能力”而進行的并購交易，因為所收購的資產(chǎn)往往是無形的，很有可能隨著關(guān)鍵員工的離開而蕩然無存。
2008年到2012年，中國企業(yè)海外并購實現(xiàn)了“五年增五倍”，總投資金額從2008年的103億美元發(fā)展到2012年的652億美元。2012年中國企業(yè)海外并購家數(shù)達319家，比2011年增長了54%。然而，并購既是企業(yè)成長壯大的一個重要方式，又是復(fù)雜程度較高、風(fēng)險較大的戰(zhàn)略行為，尤其是跨國并購。
國內(nèi)外研究機構(gòu)的大量研究也表明，僅僅十分之三的大規(guī)模企業(yè)并購真正創(chuàng)造了價值，依照不同的成功并購標準，企業(yè)并購的失敗率在50％到70％之間。
跨國并購最大的瓶頸是人才問題；同時，“人”是管理復(fù)雜程度最高的。除了財務(wù)投資型并購以外，大部分海外并購?fù)瓿芍螅R上面臨的就是運營挑戰(zhàn)，尤其是對于知識密集型的產(chǎn)業(yè)，人力資源及人才問題顯得尤為重要。
收購后，須盡快明確重要事項的決策權(quán)限
中國企業(yè)收購海外企業(yè)，首先要做的就是通過優(yōu)化目標公司的治理機制和明確其決策程序，快速有效地實現(xiàn)對目標公司的控制。
不同公司所有制對于公司治理要求和控制權(quán)的實現(xiàn)方式有所差異，中國企業(yè)必須依據(jù)自己的管理能力和對目標公司控制的要求，選擇合適的所有制結(jié)構(gòu)。一般來說，“有限公司”控制力較直接，對公司治理要求也不高，適用于對中小企業(yè)的收購；“股份公司”對公司治理和信息披露要求較高，以董事會控制為主，適用于對于較大型企業(yè)的收購。
需要注意的是不同國家對主要決策機構(gòu)的定義是不一樣的，在英美國家，一般除了股東大會外主要由董事會作重大決策，而德國則是由監(jiān)事會作最終決策，管理董事會日常決策。
全資收購后一般會重新組建董事會。土耳其法律規(guī)定，董事會成員中必須至少一人是土耳其人且常住土耳其；德國法律規(guī)定，規(guī)模大于2000人的有限公司，其監(jiān)事會成員中必須有50%來自職工代表。如果不是全資收購，建議在投資協(xié)議中明確董事會相關(guān)席位的任命。
在收購后，建議中國企業(yè)要快速明確“三重一大”（重大問題決策、重要干部任免、重大項目投資決策、大額資金使用）等重要事項的決策權(quán)限。不過現(xiàn)實的情況是，中國企業(yè)，尤其是國有企業(yè)，通常有較長的決策過程并涉及許多不同的部門，這可能潛在地延緩對交易后存在問題的決策流程。
管理和保留人才對中國公司格外重要
管理和保留人才對中國公司格外重要。成功的收購方都會在交易結(jié)束前便實施嚴密的人才保留計劃，以保留新收購企業(yè)中最為優(yōu)秀的人才。對于那些為了獲得某種“能力”而進行的并購交易，因為所收購的資產(chǎn)往往是無形的，很有可能隨著關(guān)鍵員工的離開而蕩然無存。
在安永最近的一次對來自美國、德國、韓國、中國香港和中國大陸的高級管理人員的調(diào)查中，45%的受訪者認為，留住關(guān)鍵人才是并購成敗的關(guān)鍵。中國收購企業(yè)應(yīng)采取適當?shù)姆椒ǎ畲蟪潭鹊販p少人事摩擦，充分利用被收購公司的人才來支持海外拓展戰(zhàn)略，進一步構(gòu)建自身全球化組織的各項核心能力。
有助于穩(wěn)定人才的方式很多，比如盡快進行雙方最高層會晤，依據(jù)并購目的設(shè)計關(guān)鍵員工篩選的指導(dǎo)原則。篩選的原則必須嚴格基于“能者得之”，完全根據(jù)候選人的能力、資格、個人發(fā)展目標、工作經(jīng)驗而定，挑選出最合適的人才。同時指定一名高管負責穩(wěn)定這些關(guān)鍵人員，快速擬定出包括50～100名新公司不可缺少的重要員工名單。
然后，針對關(guān)鍵人才制定專門的人才保留計劃，必要時可為個別員工量身定制專門的保留獎金計劃。有吸引力的金錢激勵能夠維持員工的工作表現(xiàn)，并留住關(guān)鍵人才。訣竅是不能付得過多或者過少。這些用于激勵員工士氣的花費，一般大約占整個交易并購費用的5%～10%，因此事先的預(yù)估非常重要。
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