忽視身份特征
我們曾遇到一家由三個(gè)企業(yè)合并而成的新企業(yè)。它們的并購團(tuán)隊(duì)幾乎將全部注意力集中在戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)上，極少考慮并購對組織類型帶來的改變。當(dāng)律師在最后時(shí)刻問及合并后新企業(yè)的名稱時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)們倉促地提供了一個(gè)由三家企業(yè)名字的首字母組合而成的縮寫“XYZ”。
并購后兩年內(nèi)，公司出現(xiàn)了嚴(yán)重的危機(jī)，董事會(huì)被迫聘請了一位新CEO。這位CEO將缺乏一致而有凝聚力的身份特征確定為最緊迫的挑戰(zhàn)之一。于是，我們推動(dòng)發(fā)起了一場旨在應(yīng)對這一挑戰(zhàn)的研討會(huì)，會(huì)上一位高管將公司描述為 “同一行業(yè)內(nèi)沒有融合的三個(gè)企業(yè)”，另一位高管則將公司刻畫成“一個(gè)努力成為圓的三角形”。由于從一開始就未關(guān)注身份整合，這家公司付出了巨大的代價(jià)。一段時(shí)間后領(lǐng)導(dǎo)們才認(rèn)識(shí)到，雖然合并前的三家企業(yè)都從事同一個(gè)行業(yè)，但有的員工為專業(yè)的大客戶生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，有的則通過零售渠道來制造和銷售消費(fèi)品，對這兩類員工的整合是極其困難的事情。最終，管理層對大客戶業(yè)務(wù)進(jìn)行了剝離，以便將重點(diǎn)放在整合消費(fèi)品運(yùn)營的員工上【創(chuàng)業(yè)網(wǎng)Cye.com.cn】。
將文化和身份混為一談
有的管理者確實(shí)會(huì)關(guān)注并購中的人性面，但往往將文化和身份混為一談。一種普遍的觀點(diǎn)認(rèn)為，管理者應(yīng)當(dāng)發(fā)展一種共有文化（a common culture）。然而文化和身份并非一回事，文化指的是價(jià)值觀和信仰，而身份指的是自我概念。盡管有些價(jià)值觀和信仰能夠成為某個(gè)人或某個(gè)群體自我概念的一部分，但并不是所有的價(jià)值觀和信仰都能如此。另一方面，自我概念也表現(xiàn)在諸如職業(yè)、性別等一些并不屬于文化定義中的要素身上。
雖然文化融合可以促進(jìn)身份整合，但它并不能保證形成共有的身份（shared identity）。法國松鼠儲(chǔ)蓄銀行（Caisses d’Epargne）合并地方分行的案例就很好地說明了這一點(diǎn)。盡管各地方分行的員工有著共有價(jià)值觀，但他們將自己的分行視為獨(dú)立的、有別于其他分行的機(jī)構(gòu)，合并因此變得比預(yù)想的困難。為實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)而將兩個(gè)或以上的分行合并，不僅讓員工產(chǎn)生了身份喪失的恐懼感，還造成了“我們是我們，他們是他們（Us-vS-Them）”的反應(yīng)。
誤將“外貌”當(dāng)“靈魂”
名字、商標(biāo)及其他視覺標(biāo)識(shí)都可以表達(dá)企業(yè)所代表的某些東西，但不應(yīng)將它們與企業(yè)的身份特征混為一談。身份更深地根植在企業(yè)的歷史中，讓利益相關(guān)者深信“我們的企業(yè)與其他企業(yè)不一樣”。企業(yè)標(biāo)識(shí)只是“外貌”，而身份是“靈魂”，是對“它是誰”的共同理解。
新企業(yè)命名的過程中常常未能認(rèn)識(shí)到這一基本區(qū)別，只是做表面功夫，處理企業(yè)的“外貌”。SBC通信（SBC Communications）于2005年10月接管美國電話電報(bào)公司（AT&T），盡管合并后的新公司保留了AT&T的名稱，新公司董事長兼CEO也表示SBC通信公司將并入美國電話電報(bào)公司，但人們很快就注意到，事實(shí)走向了相反方向。合并后，高管團(tuán)隊(duì)中的12位，有8位來自原SBC通信，包括董事長兼CEO、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和人力資源的負(fù)責(zé)人。摘下新公司AT&T名稱的面具，占主導(dǎo)地位的卻是SBC通信。
過于專注外部而忽視了內(nèi)部
由于并購必須向眾多外部利益相關(guān)者（包括股東、分析師、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、銀行家、戰(zhàn)略合作伙伴等）做出解釋和說明，管理者常常花費(fèi)大量的時(shí)間和精力向外部聽眾來包裝并營銷并購建議。獲取外部支持自然是并購成功的第一步，但最終的成敗在很大程度上取決于內(nèi)部員工在日常行動(dòng)中的互動(dòng)和配合。
對于幾乎不參與企業(yè)經(jīng)營的外部股東或顧客來說，面對并購，他們更容易接受或隨時(shí)脫身。但對那些與企業(yè)息息相關(guān)的員工來說，這卻并不是一件容易的事。荒謬之處在于，管理層反倒認(rèn)為前者受并購的影響最大，不遺余力地首先向他們解釋。
我們見過的一家IT公司，暫且稱之為ITC公司。在創(chuàng)始人兼CEO的帶領(lǐng)下，ITC公司收購了許多高度專業(yè)的小企業(yè)。該CEO制定了一個(gè)清晰、明確的戰(zhàn)略，那就是拓展公司的投資組合，為客戶在IT安全、備份和恢復(fù)方面提供一站式解決方案。他花費(fèi)大量時(shí)間向企業(yè)客戶營銷這一戰(zhàn)略，卻并沒有向員工清晰地表達(dá)出多個(gè)獨(dú)立小企業(yè)將如何融入全盤發(fā)展的愿景。于是，被收購的企業(yè)仍舊作為獨(dú)立業(yè)務(wù)單元在運(yùn)營，員工極少有機(jī)會(huì)共事。預(yù)期的協(xié)同作業(yè)，例如交叉銷售、聯(lián)合競標(biāo)合同以及關(guān)鍵客戶管理等都難以實(shí)現(xiàn)。
該CEO意識(shí)到內(nèi)部的重要性后，我們和他探討了幾種不同的整合方法，他選擇了一種可以在創(chuàng)立一個(gè)強(qiáng)大的整體身份的同時(shí)，保留子公司自主經(jīng)營和獨(dú)特身份的方法。隨后，我們讓8位主要管理人員聚到一起，討論所選定的整合方法并發(fā)表意見。這恰好是分享觀點(diǎn)并營造共同目標(biāo)感的契機(jī)，推動(dòng)了該CEO首選方案的順利實(shí)施。 本新聞共 4頁,當(dāng)前在第 2頁 1 2 3 4 想認(rèn)識(shí)全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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