根據(jù)持有北京7-11的25%股權(quán)的王府井財報，自2008年首度實現(xiàn)盈利以來，北京7-11營收逐年幾乎翻番，但是凈利潤卻連年僅僅徘徊在百萬左右水平。譬如2010年全年營收2.74億元，凈利潤僅456萬；而今年僅上半年，營收就達到2.73個億，但凈利潤僅16萬元。
北京邑零售商管理咨詢有限公司首席顧問劉暉向網(wǎng)易財經(jīng)表示，這背后的邏輯，是營收都拿去投入門店復制、系統(tǒng)升級。若放開加盟，也許就是成本高企、金融環(huán)境緊張所致。
但無論是劉越還是黎家豪，都表示“背靠大樹好乘涼”的7-11在資金上無壓力，不會因為成本問題放開加盟。
而財報顯示，巨額的投入，不菲的收入，得利卻不值一提，放開加盟對北京7-11股東來說無疑是巨大的誘惑。放開加盟，意味著節(jié)約開店成本，更意味著巨額的加盟費收入。但是7-11日本擴張謹慎再謹慎的態(tài)度，顯然在北京7-11身上得到繼承，其絕對的掌控力在加盟一事上也顯示的無以復加。
對于北京7-11推進加盟一事，劉越委婉的表示，“作為個人，不好去說什么”。
本土企業(yè)的7-11陰影
對于大多數(shù)都徘徊在25%這一維持門店正常運轉(zhuǎn)的毛利率的本土便利店來說，從日本舶來的7-11像是一條鯰魚，時時威脅其生存環(huán)境，讓其不得不加快腳步升級。
每一次7-11放開加盟消息的傳遞，更給中國的便利店企業(yè)們帶來一陣寒意。此次的坊間傳言只是一場鏡花水月，但仍刺激了本土便利店的神經(jīng)。物美便利店負責人鄭伯東就曾表示，明年將大幅提高速食和鮮食的結(jié)構(gòu)。京客隆一位負責人則坦言，7-11開放加盟將對便利店的市場格局產(chǎn)生影響。由于之前京客隆便利店加盟較為注重加盟費，而在管理方面比較松散，給京客隆品牌帶來一定影響。
上海7-11的日銷售額是全家便利的2倍，是羅森的2.5倍，是當?shù)乇就帘憷甑?倍。嚴酷的數(shù)字對比下，中國便利店產(chǎn)業(yè)的升級，顯得尤其的迫切。中國連鎖協(xié)會秘書長裴亮曾向網(wǎng)易財經(jīng)表示，在便利店業(yè)態(tài)上，中國本土企業(yè)和外資企業(yè)差距何止十年。
在該業(yè)態(tài)上，業(yè)內(nèi)人士普遍的看法是，“便利店的水，深得很”，背后一定要大企業(yè)撐腰，要有一套完善的物流-供應鏈體系。7-11在加盟比例達到99%的日本，以及加盟比例達到85%以上的臺灣，其都曾一度虧損，幾十年的時光使其達成現(xiàn)在較為完善的體系。
正轉(zhuǎn)折7-11命運的，是一個名為鈴木敏文的日本人。事實上，7-11的前身是創(chuàng)于1927年、主業(yè)為賣冰塊的美國南方公司，生意做得不溫不火。鈴木在1973年引入7-11至日本，并在7-11老東家盲目擴張導致虧損后一舉實現(xiàn)控股，對其進行不斷的升級和改造，實現(xiàn)。
如今，走進任何一家7-11中國門店，除了極具日本特色的精致布局，店內(nèi)的米飯炒菜、皮蛋瘦肉粥、包子饅頭乃至糯米雞都呈現(xiàn)出濃郁的中國特色。在實現(xiàn)本土化上，業(yè)界往往以7-11作為范本。
但是模仿7-11，顯然不是中國便利店的出路。譬如以成都為據(jù)點的WOWO便利店，在創(chuàng)業(yè)之初就全面模仿7-11，從門店裝修到品類擺設。或許表面的7-11只需不到48小時就能模仿完畢，但是7-11花費千萬美元構(gòu)建的完善后臺，卻是WOWO無法突破的瓶頸。
扎根一線城市的7-11，由于開店成本高，所依附的區(qū)域消費力較強，且由于代理區(qū)域限制掣肘發(fā)展，其在二、三線城市的發(fā)展受限已是共識。
上海商學院教授周勇向網(wǎng)易財經(jīng)表示，內(nèi)資便利店的最大優(yōu)勢是地盤優(yōu)勢，還有就是成本相對比較低。7-11瞄準消費能力強的區(qū)域，定位并不雷同的國內(nèi)便利店其實仍然有市場。
事實上，中國的便利店市場無疑是廣闊的，來自歐睿信息咨詢公司的數(shù)據(jù)顯示，2015年中國便利店銷售總額有望從2010年的361億元人民幣增至636億元人民幣。
而也有越來越多的企業(yè)介入便利店，包括物流巨頭順豐，盡管其公關(guān)部門一再對網(wǎng)易財經(jīng)強調(diào)，目前在深圳取件點開設的二十余家便利店，只是嘗試。但是無論是物流與供應鏈方面，還是零售界方面的人士，都向網(wǎng)易財經(jīng)表示，作為物流巨頭順豐有天然的競爭優(yōu)勢，這類跨界在商業(yè)上是一件好事。
周勇說，“不要跟風學7-11，越學越危險，你學得越像，越符合他們的開店要求，你就越有可能被他們吃掉。” 
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