不過，上文中提到的博思智奇前員工否認這種“信賴”是造成問題的根源。對方認為，很多公關(guān)公司特別是媒體記者一手創(chuàng)立的公司，早年都是靠一兩個客戶經(jīng)營起家的。即使是一些外資公司剛進入中國時，也是靠從海外帶來的幾個主要客戶來維持業(yè)務，所以這種客戶與公關(guān)公司的服務綁定關(guān)系“很正常”，畢竟，“服務得越久，彼此越了解，為什么要換呢?”
這種綁定是否意味著可以遷就客戶的不正當要求、失去職業(yè)底線的容忍，則是另一個問題。盡管受訪的本土公關(guān)公司普遍不覺得公司大客戶比自己處于強勢地位。但由于盈利模式與業(yè)務能力的雙重制約，使得本土公關(guān)公司面對客戶的需求時，處于買方市場中。
對于公關(guān)公司的業(yè)務類型，本刊綜合受訪者的概括，大致可以分為“戰(zhàn)略”和“執(zhí)行”兩大類別。
“戰(zhàn)略”業(yè)務主要包括公司品牌的定位與管理，包括幫助企業(yè)制定長期的品牌宣傳策略;“執(zhí)行”業(yè)務包括品牌策略的具體執(zhí)行，比如各種線上、線下的活動，也包括具體某一產(chǎn)品的市場營銷和推廣，以及企業(yè)新聞發(fā)布與媒體溝通等。通常做戰(zhàn)略咨詢的公關(guān)公司，是像金牌律師一樣，按小時收取咨詢費;或者與客戶簽訂長期合作協(xié)議，按月收取服務費。而多數(shù)本土公關(guān)公司，主要集中在“執(zhí)行”業(yè)務層面來獲取利潤。例如，公關(guān)公司組織一場新聞發(fā)布會或者是產(chǎn)品推廣活動，客戶按照實際的發(fā)稿數(shù)量來計算報酬;如果是網(wǎng)絡營銷—其中不乏滿足客戶利用網(wǎng)絡惡意攻擊競爭對手的需求，則根據(jù)發(fā)帖數(shù)量來計酬。
業(yè)內(nèi)人士指出，博思智奇的盈利方式，有點像醫(yī)生開藥。“醫(yī)生看病本身不值錢，開了藥才能多收錢，所以醫(yī)生只能多開藥。”根據(jù)他們的估算，博思智奇報價的五分之一的發(fā)帖量已經(jīng)足以淹死伊利，為何還要請網(wǎng)絡水軍在網(wǎng)上發(fā)那么多帖?—為了賺錢。
曾有業(yè)內(nèi)人士將“戰(zhàn)略”和“執(zhí)行”比喻成大腦和手的關(guān)系，事實上兩者缺一不可。但不是每家公關(guān)公司都有能力當別人的“大腦”。
從企業(yè)層面出發(fā)，也傾向于根據(jù)不同層次的公關(guān)需求，將業(yè)務分解外包給不同類型的公關(guān)公司。聘請實力雄厚的大公關(guān)公司負責企業(yè)形象與品牌的長期宣傳，彼此有長期合作協(xié)議。而在遇到突發(fā)事件或具體業(yè)務時，再邀請更多的公關(guān)公司參與。
例如，自2008年起，曾經(jīng)服務過輝瑞收購惠氏、英博收購AB的博然思維就是國美電器的長期顧問公司，但是在國美管理層與黃光裕矛盾激化之后，2010年8月國美又邀請了曾經(jīng)成功處理過創(chuàng)維黃宏生危機公關(guān)的隆文文化傳播有限公司參與其中—該公司本身是王老吉背后加多寶公司的常年顧問。根據(jù)分工，隆文負責與國內(nèi)輿論正面溝通。隆文公關(guān)為國美定下了“還原事實，確立標準”的八字方針，避免了與對方雇傭的網(wǎng)絡水軍陷入更深的、無意義的口水戰(zhàn)。
對于一些自身有著強大公關(guān)團隊和品牌控制能力的公司來說，他們外包出去的公關(guān)業(yè)務往往只是具體的營銷活動，因為人手不夠的原因才找公關(guān)公司幫忙;一些核心工作(包括品牌管理、領(lǐng)導人專訪、重要新聞發(fā)布等)仍舊由公司的公關(guān)部完成。可口可樂、百事可樂、沃爾瑪、國內(nèi)的蘇寧電器等都在此列。這些公司覺得，自己的員工更加了解企業(yè)的情況，對于自身品牌理解更為深入，也更容易掌控工作的進程和效果。
圈內(nèi)的一個故事是：一家國內(nèi)一流的公關(guān)公司去某國內(nèi)零售領(lǐng)軍企業(yè)“打標”(談業(yè)務)，提到自己當年最成功的一次活動是有效發(fā)稿100余篇。不料對方的公關(guān)負責人一笑，說道，我們自己搞一次活動，媒體有效發(fā)稿的最高紀錄是600篇。
所有謀求長久發(fā)展的本土公關(guān)公司都希望擺脫這種“干粗活”的窘境。隆文總經(jīng)理夏春喜認為，公關(guān)公司的發(fā)展可以分為三個階段：早年的公關(guān)公司都是資源整合型，最主要的資源是媒體，這樣的公司是沒有長久競爭力的;第二階段開始出現(xiàn)在管理上有規(guī)范體系的公司，同時提供的產(chǎn)品多元化，可以針對不同行業(yè)客戶的不同需求，提供標準化的服務;第三階段則是公關(guān)公司的資本化運作。他認為，“目前90%的本土公司還停留在第一和第二階段。”
“在整個大的公關(guān)行業(yè)關(guān)系鏈中，所有的參與者，都要負一定責任。有怎樣的商業(yè)倫理，怎樣的社會環(huán)境，怎樣法律法規(guī)上的空缺，怎樣的監(jiān)管失職，都是導致這種惡性事件發(fā)生的因素。”陳向陽說。某種角度看，蒙牛和伊利的“休戰(zhàn)”，也不過是暫時掩蓋了商業(yè)體系中的“有毒資產(chǎn)”。
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