而利潤立方體能讓你預測不同的管理或經濟決策可能帶來的利潤水平。因此，要理解真實利潤，就要提升交易層次數據的可見度，并合理歸集成本，以便導出有意義的洞見。利用利潤立方體，你可以討論作業(yè)分析法以解決成本歸集的問題，你可以使用多維度分析來幫助自己在努力弱化痛苦的內部爭斗時獲得支持。利潤立方體就像腳手架，幫助你運用所發(fā)現的一切最有效的工具，看見并觸及“葡萄樹”的各個部分。
例如，有一家跨國公司使用利潤立方體，以一致性的方式核算它的成本。由于不同的業(yè)務單位和區(qū)域公司使用不同的成本方法論，關鍵的成本要素常常被排除在核算之外，或者核算不準確。利用利潤立方體，該公司能夠收集準確的成本信息，因而可以針對全球不同的市場做出一致性的決策。
商業(yè)情報的下一個層次，是把多維度利潤立方體和數學能力組合在一起，以實現數據驅動的前景規(guī)劃。你可以仔細檢查“如果……那么……”式的前景，以確定利潤對未來市場條件的敏感性。這些預測性的分析讓你對業(yè)務的最遠“利潤邊界”進行探索 —這樣的邊界雖有潛在的危險性，但也充滿巨大的財富機會。
你有權問這樣的問題：哪些利潤杠桿 ——增長的庫存管理單位銷售量、更低的原材料成本、新的定價策略——將帶來最好的成果（并且在什么樣的時間期限內）？如果我們每個業(yè)務單位削減40%的庫存管理單位，那么特定的客戶、產品、戰(zhàn)略性設施和其他市場會發(fā)生什么樣的變化？需要采取哪些切實可行的行動，去實現想要的利潤前景呢？
創(chuàng)造經久不衰的差異性
如果沒有我們框架中這最后一個要素，企業(yè)也可以提升利潤，但是這種利潤是短期的。持久的利潤來自于適當的、跨越所有職能部門的治理結構，這樣的治理結構能促使企業(yè)建立起一個利潤導向的共同使命。最大的挑戰(zhàn)是在多個部門建立團隊合作的精神。有一些公司通過設立“利潤委員會”來解決這個挑戰(zhàn)，該委員會直接向CEO報告，或者直接就由 CEO擔任主席。利潤委員會成功的關鍵，是找到適當的、和利潤掛鉤的業(yè)績指標。
例如，有一家和我們合作的公司，曾經把其低利潤歸咎于千篇一律的客戶服務模式。它企圖以極低的成本，快速向客戶供應所有產品線上的產品。但是，其最重要的客戶常常感到失望。
通過制定一個多維度的解決方案來應對產品、客戶、制造、采購和設計等問題，這家公司的績效得到了顯著提升。結果是產品線得到了精簡，滿足80%以上客戶的需求（其余需求仍然得到滿足，不過是通過不同的渠道），供應速度提高了一倍，50%的服務供應更加可靠。從公司內部看，該舉措也降低了成本，使庫存減少了60%。這個全面的方法令企業(yè)找到了贏利之道，而且來自領導團隊（即利潤委員會）的持續(xù)推動，將把公司保持在這個軌道上。
為你公司準備的三個問題
綜上所述，我們想指出，每個公司未來的可持續(xù)贏利，部分地依賴于以下問題的答案：
提升利潤是一個項目，還是一個業(yè)務流程？項目精于收割掛在低處的果實，但是利潤管理既是全面的也是持續(xù)的。因此，為了應對橫在你和掛在更高處的果實之間的挑戰(zhàn)，你需要致力于一個持續(xù)的流程。就像尋找葡萄的狐貍，你必須忽視掩耳盜鈴式借口的誘惑，和同事們一起制定全面的突擊計劃，建造穩(wěn)固的、用于收割果實的腳手架。
你有可用的信息嗎？分析學能驅動好決策，但是好的分析學有兩個前提。第一，你公司里的每個人對要分析的數據達成一致了嗎？第二，數據的粒度是否足夠高，以提供庫存管理單位、客戶和交易層次績效的可見度？理解在哪里投資于利潤提升，就需要這種可見度。
你的職能部門協(xié)調一致嗎？緊跟著的問題是：你的不同部門是以同樣的方式思考你的業(yè)務的嗎？你已經調整了你的產品和客戶組合以使利潤和戰(zhàn)略性價值實現最大化嗎？你以確保你的成果長期可持續(xù)發(fā)展的指標來衡量業(yè)績嗎？
作為一個寓言作者，伊索從事記錄事物原貌的行當。但是“酸葡萄”并不代表事物的必須狀態(tài)。通過持續(xù)的學習和計劃，使用“拓展利潤邊界”這樣的工具，當今的公司能夠力求比伊索寓言中的狐貍更聰明，收割它放棄的果實。
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