那么，哪種“群毆”結(jié)構(gòu)是比較好的呢？其實沒有一個確定的答案。我自己覺得，三個人的組合，可能會好過兩個人。對于一個互聯(lián)網(wǎng)或者無線互聯(lián)網(wǎng)公司來講，一個人不可能同時懂產(chǎn)品、技術(shù)和運營，一個公司如果有三個創(chuàng)始人的話，最佳組合應(yīng)該是三個人分別管產(chǎn)品、技術(shù)和運營，而且最好是懂產(chǎn)品的人做老大，因為最終一個公司的成敗，更多取決于產(chǎn)品有多優(yōu)秀。請讀者們注意，這里我談的“產(chǎn)品”的定義不是狹義的，而是泛指以產(chǎn)品為核心，同時對消費者行為、市場環(huán)境和公司戰(zhàn)略方向有深刻的理解和長期的布局，這樣的人比較適合做領(lǐng)袖。此外，三人組合還有一個好處，其中兩個人矛盾很大的時候，有一個人能起到調(diào)節(jié)的作用，公司管理就不容易陷入僵局，投票表決的時候也會相對容易。一個好的例子就是3G門戶，鄧裕強、張向東和常映明他們?nèi)齻�人的組合我們就認(rèn)為非常不錯，他們性格、能力和背景互補，之前又是北大的同學(xué)，目前在公司里面分管幾個不同的方向，但由負(fù)責(zé)產(chǎn)品和戰(zhàn)略的鄧裕強牽頭。另一個我認(rèn)為值得一提的公司就是UCWEB，他們同樣是俞永福、梁捷和何小鵬的三人組合。巧合的是，這兩家公司總部都位于廣州，都是無線互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)先公司。
我認(rèn)為行業(yè)內(nèi)這種“群毆”結(jié)構(gòu)今后將會越來越多，美國的情況可以作為一個參照。近20年來，美國IT互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)的一些代表性公司如Microsoft、Yahoo、Google、YouTube、MySpace、Twitter、Cye等都是聯(lián)合創(chuàng)始人模式，也即我們所說的“群毆”方式，這種方式在美國已經(jīng)變得越來越主流。
對早期VC來講，初創(chuàng)公司稚嫩一點、不成熟一點是很正常的，但關(guān)鍵要創(chuàng)始人懂得找到企業(yè)發(fā)展的路徑和團(tuán)隊壯大的方式。我覺得如果這些創(chuàng)始人能早一點知道公司的短板在哪、自己的不足在哪，并盡快尋找恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案，那么就是一個值得期待的創(chuàng)業(yè)者。解決方案之一，可能就是我上面所講的“群毆”方式，用團(tuán)隊組合來應(yīng)對挑戰(zhàn)。
當(dāng)然，如果由“單干”變成“群毆”，就要求創(chuàng)始人有勇氣和胸襟。很多VC最終放棄一些公司，跟創(chuàng)始人的胸襟有很大關(guān)系。比如我們曾投資的一家公司，就是一個一股獨大的“單干”公司，它本來有機會成為行業(yè)內(nèi)第一家在納斯達(dá)克上市的公司。我們進(jìn)去后，一直希望他能開放心態(tài)、幫公司找到更好的團(tuán)隊，但很可惜這個事一直沒能推行下去。堅持單打獨斗的方式使他的公司只能是一個小作坊。初創(chuàng)型公司創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)新能力、溝通能力都非常重要，但能帶這個公司越走越遠(yuǎn)的，是這個創(chuàng)始人的胸襟。
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