“J&J更相信靈活創(chuàng)新的概念，因此在全世界范圍內(nèi)，它的管理架構(gòu)都有盡量保持小而獨(dú)立公司的傾向，自行負(fù)責(zé)生產(chǎn)、行銷、配銷及研發(fā)，保持公司的相對獨(dú)立性。”曼哈頓資本咨詢公司總經(jīng)理王?告訴記者。
資料顯示，到1982年止，J&J有150家公司，其中有20多家是主要公司，其余均是新購并的公司，或是由這20多家派生出來。每家公司均獨(dú)立自主，百分之百由J&J擁有。在分權(quán)與創(chuàng)新的哲學(xué)下，J&J自1972年到1982年的10年之間成長了4倍，1982年的銷售額達(dá)33億美元，全球員工人數(shù)達(dá)7.9萬人，每年股東權(quán)益報酬率近20%。
在這十年的黃金成長期，市場策略的靈活應(yīng)變和對創(chuàng)新、質(zhì)量的追求讓強(qiáng)生快速成為一家國際性的知名公司，從業(yè)績到聲名。
亟待“止跌”
然而，對于即將上任的高斯基對強(qiáng)生的改變，業(yè)內(nèi)的看法并不十分積極。
美國密歇根大學(xué)商業(yè)教授埃里克·戈登（Erik Gordon）就表示，高斯基上任是一個保守的選擇，一直以來，他是強(qiáng)生內(nèi)部CEO一職最強(qiáng)大的候選人，強(qiáng)生總是傾向從內(nèi)部挖掘人才，而從這一點(diǎn)上說，一直在韋爾登領(lǐng)導(dǎo)思路影響下的新CEO，恐怕不會對強(qiáng)生的戰(zhàn)略發(fā)展方向做出重大改變。
這恐怕不是個太好的消息——對已經(jīng)頻繁在產(chǎn)品質(zhì)量安全問題上觸線的強(qiáng)生來說，一些大刀闊斧的改革已經(jīng)勢在必行。
今年情人節(jié)前一天，在知名的哈里斯互動公司（Harris Interactive）發(fā)布的企業(yè)形象年度消費(fèi)者調(diào)查中，強(qiáng)生的排名13年來首次下降到第7位，此前一直穩(wěn)居前2名。
這個有點(diǎn)苦澀的結(jié)果其實(shí)應(yīng)該在強(qiáng)生的意料之中，過去3年來，包括嬰幼兒洗護(hù)產(chǎn)品在內(nèi)，兒童發(fā)熱退燒藥、兒童抗過敏藥、隱形眼鏡、心臟支架等全系列產(chǎn)品頻繁爆出質(zhì)量安全問題。
僅在2010年一年內(nèi)，據(jù)不完全統(tǒng)計，強(qiáng)生全球涉及的大規(guī)模召回有15次之多——500批次泰諾、40多批次的仙特明、930萬瓶泰諾感冒藥；召回約400萬盒兒童抗過敏藥可他敏和約80萬瓶兒童止痛藥美林，單隱形眼鏡一個品類的產(chǎn)品，當(dāng)年就召回總計近60萬盒。
強(qiáng)生因此付出的代價直接體現(xiàn)在其2010年季度財務(wù)數(shù)據(jù)中。數(shù)據(jù)顯示，強(qiáng)生2010年第一季度凈利潤同比增長還保持在約29%，第二季度和第三季度就降低到約8%和2%，而第四季度更是出現(xiàn)負(fù)增長，凈利潤同比減少12%。
“爆發(fā)如此大規(guī)模且多發(fā)的質(zhì)量安全問題，應(yīng)該可以說明，它的質(zhì)量管控體系確實(shí)存在不小的漏洞。”國內(nèi)某跨國制藥公司研究專家表示，“從楊森到強(qiáng)生，能夠看出有一些問題是帶有相當(dāng)共通性的，也許，它成長得太快了。”
中國的情況一定程度上反映了強(qiáng)生全球的狀況。比如在藥品部分，由于近年來研發(fā)新藥成本上升，加之強(qiáng)生投入也逐漸不足，沒有更多新品補(bǔ)充，產(chǎn)品序列本身就有梯隊銜接的問題，“而為了降低成本，在本土之外地區(qū)設(shè)立生產(chǎn)廠家或?qū)ふ?a target="_blank">代理產(chǎn)品模式，在全球范圍的管理上，可能因此埋下了問題。”上述專家說。
而事實(shí)上，對代工廠的質(zhì)量統(tǒng)一控制和管理一直都是強(qiáng)生需要面對的問題，此前就有市場觀點(diǎn)指出，作為跨國藥企中業(yè)務(wù)鏈條最長的生產(chǎn)廠家，良莠不齊的代工廠讓強(qiáng)生非常頭疼。上世紀(jì)八九十年代，強(qiáng)生經(jīng)歷了高速發(fā)展的擴(kuò)張期，這一時期匆忙設(shè)立的代工廠為強(qiáng)生的長遠(yuǎn)發(fā)展埋下了隱患。
資料顯示，2002年以后，強(qiáng)生質(zhì)量控制部分開始削弱，公司經(jīng)常裁員，經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工經(jīng)常被裁掉。在2005～2009年的時間里，遷廠的員工數(shù)量削減了32%，設(shè)備經(jīng)費(fèi)也在削減。通常情況下，要由10個人完成的工作只有兩個人做。所以工作中的差錯越來越多。
2010年，美國聯(lián)邦食品和藥物管理局副主任Joshua Sharfstein在書面證詞中稱，聯(lián)邦食品和藥物管理局“對強(qiáng)生制藥生產(chǎn)過程的擔(dān)憂由來已久”，并最終“導(dǎo)致了數(shù)次嚴(yán)重不滿的檢查和產(chǎn)品召回”。
他表示，管理局對麥克尼爾工廠進(jìn)行了多次檢查，并在2月召見了其母公司強(qiáng)生制藥的管理層。 “雖然這些質(zhì)量問題造成公眾危害的可能并不高，不過這種問題一開始就不該發(fā)生。造成這種問題的（制造過程）錯誤是完全無法接受的。”他說。
產(chǎn)品層面的問題同樣讓人擔(dān)心，一直以來，強(qiáng)生并不是一家研發(fā)能力特別強(qiáng)的公司，它更傾向于購買其他公司相對成熟的產(chǎn)品作為補(bǔ)充，而對目前已經(jīng)成為集團(tuán)第二大收入來源的藥品領(lǐng)域來說，這或許不是一個可以放心的“長久之計”。
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