管理項(xiàng)目要對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)功能
開車時(shí)，我們需要不斷地看汽車儀表盤，以了解汽車的水溫、油量、速度、轉(zhuǎn)速，以及其它信息，從而使那些原本看不到、無(wú)法判斷的車況直觀地顯現(xiàn)在我們眼前。同樣，業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)也需要有儀表盤和顯示屏，來(lái)告訴經(jīng)營(yíng)者、管理者，目前公司業(yè)務(wù)的各項(xiàng)功能正處于怎樣的狀態(tài)。
因此，我們也一樣需要展開各項(xiàng)終端功能，即細(xì)分功能，來(lái)設(shè)定相應(yīng)的管理項(xiàng)目，利用這些管理項(xiàng)目來(lái)評(píng)價(jià)各項(xiàng)工作達(dá)成的情況、檢查各項(xiàng)業(yè)務(wù)結(jié)果的好壞并判斷產(chǎn)生這些結(jié)果的流程是否該做出相應(yīng)的改善。
這意味著，企業(yè)運(yùn)營(yíng)中要設(shè)定與業(yè)務(wù)功能相對(duì)應(yīng)的管理項(xiàng)目。
事實(shí)上這并不容易。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者通常會(huì)將設(shè)定管理項(xiàng)目的事情輕易地交給人力資源部門，讓他們?cè)O(shè)定所謂的KPI或者考核指標(biāo)。毫不客氣地講，人力資源部門很少能夠切實(shí)理解每一項(xiàng)細(xì)分功能的基本流程、做法，以及它對(duì)于整體而言應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)和發(fā)揮的作用。尤其是，某些職能始終只能定位于“幕后英雄”、“龍?zhí)住被蛘摺皩?dǎo)演”，而人力資源部門的所謂KPI則往往將這些角色推向了“前臺(tái)”，弱化甚至否定了它的服務(wù)職責(zé)，卻強(qiáng)化了它的產(chǎn)出職能。實(shí)際上這也是造成局部利益甚至個(gè)人利益大于整體利益、部門之間互相爭(zhēng)斗而各守堡壘，形成條塊分割局面的癥結(jié)所在，這與經(jīng)營(yíng)者的初衷是完全相背離的。
改善流程比考核人更重要
當(dāng)人力資源部門武斷地設(shè)定了KPI之后，便會(huì)進(jìn)一步設(shè)定繁瑣、苛刻而無(wú)操作性的考核條款。這就導(dǎo)致各部門對(duì)于壓給自己的指標(biāo)只能采取消極的手段以避免受罰，從而激發(fā)了人的“避害”本能，造成我可以沒(méi)有功勞、沒(méi)有業(yè)績(jī)，但是只要不犯錯(cuò)就會(huì)比別人好的情形。當(dāng)企業(yè)文化整體因此轉(zhuǎn)向消極一面的時(shí)候，甚至?xí)萑牖ハ喙ビ摗⒐葱亩方堑木置妫瑸榇怂牡摹澳芰俊椝帯保投夹枰髽I(yè)埋單了。
但是，考察和改善的著眼點(diǎn)始終在于流程，而不是“人”上，做到這一點(diǎn)在很多企業(yè)也還是一大難點(diǎn)。很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為：不對(duì)人考核，人就不會(huì)好好干活。一定要嚴(yán)格考核，才能讓大家有壓力，再由壓力產(chǎn)生動(dòng)力。這或許有點(diǎn)兒作用，但總歸是一廂情愿的想法，是“事倍功半”的笨方法。因?yàn)椋チ藢?duì)流程進(jìn)行考察的動(dòng)力和基礎(chǔ)，甚至還有經(jīng)營(yíng)者為了有理由考核人，而一味地肯定流程。
我們應(yīng)當(dāng)基于公司整體最優(yōu)的基本原則，設(shè)定不同的業(yè)務(wù)功能并進(jìn)行細(xì)化后，再設(shè)定能夠直觀地考察和了解流程運(yùn)行狀況，并能夠?qū)ζ溥M(jìn)行分析改善的管理項(xiàng)目。然后，將這些管理項(xiàng)目中的重要點(diǎn)整理成管理項(xiàng)目一覽表，基于一覽表來(lái)進(jìn)行日常檢查、確認(rèn)，并對(duì)偏離的部分采取相應(yīng)的措施。
以研發(fā)部為例，我們來(lái)看一看應(yīng)該有哪些管理職能和管理項(xiàng)目（如圖）。
從研發(fā)的基本功能開始，如“高效的研發(fā)能貢獻(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)大的商品”，向下分解，可有“商品技術(shù)的開發(fā)”、“研發(fā)出具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的商品”、“提高商品的效率”、“技術(shù)支持”、“人才培養(yǎng)”等5大項(xiàng)；而后，進(jìn)一步細(xì)分到2級(jí)、3級(jí)功能，再針對(duì)3級(jí)功能即終端（基礎(chǔ)業(yè)務(wù)）功能設(shè)定管理項(xiàng)目，確立定量化的指標(biāo)；在日常業(yè)務(wù)活動(dòng)中則根據(jù)需要設(shè)定檢查的頻率進(jìn)行檢查和改善，這就形成了日常管理的基本內(nèi)容。
落實(shí)分部門的“日常管理”
日常管理，實(shí)際指各部門針對(duì)自己所承擔(dān)的業(yè)務(wù)，為了高效地達(dá)到目的而必須日常加以實(shí)施的所有活動(dòng)。它以維持現(xiàn)狀為基本內(nèi)容，也包括為了達(dá)到更好的狀態(tài)所進(jìn)行的改善活動(dòng)。
所謂維持現(xiàn)狀的活動(dòng)，就是遵守了各項(xiàng)基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的狀態(tài)。如果現(xiàn)狀（基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)）未能得到維持，就意味著發(fā)生了改變，我們就需要追究原因，看是要采取防止再發(fā)生的對(duì)策，或就此加以改善。
作為日常管理內(nèi)容的一部分，對(duì)部分業(yè)務(wù)進(jìn)行改善，有時(shí)也會(huì)上升到方針管理的范疇。
簡(jiǎn)單地講，激發(fā)通過(guò)方針管理（根本性的改善或者革新）所達(dá)到的理想狀態(tài)，然后加以維持和做部分改善，就是我們?nèi)粘?a target="_blank">管理的基本內(nèi)容。
日常業(yè)務(wù)來(lái)自于功能的分解和在日常工作中的落實(shí)，所以每一個(gè)終端功能都毫無(wú)例外地與其它的業(yè)務(wù)責(zé)任人、部門，發(fā)生千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。而人為造成的條塊分割和所謂涇渭分明的職責(zé)分工，會(huì)使日常業(yè)務(wù)中總是發(fā)生這樣那樣的問(wèn)題，而機(jī)制不清晰，溝通不順暢，就會(huì)造成業(yè)務(wù)的停頓、失誤。因此在推進(jìn)日常業(yè)務(wù)的過(guò)程中，基本要遵循以下原則： 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 1頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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