1.善于固化業(yè)務運轉的機制和流程；
2.將方針管理的改善成果形成新的基準標準，并加以貫徹，讓其效果得以持續(xù)；
3.在日常業(yè)務的PDCA循環(huán)過程中所發(fā)生的慢性病，要有意識地加以改善，對于其中重要的問題課題，可以提升到方針管理的高度去改善。
而在推進日常管理時還要遵循一些基本方法：
1.給予組織應當發(fā)揮的作用，明確組織內每個人每一天要做的工作；
每個員工隨時能毫不遲疑地，且以基本相同的質量完成工作。要達到這種狀態(tài)，就需要將工作的做法做成我們通常所說的“作業(yè)指導書”，并根據(jù)需要進行培訓使員工掌握。
2.守業(yè)務操作的各項基準標準，把決定要做的事情按照決定的要求做到；
3.照預先決定的方法和預先決定的日程、頻率，切實實施檢查；
4.將檢查、確認的結果，尤其是其中超越了管理限定值的異常，在通過應急處置排除問題的同時，對發(fā)生問題的原因，基于事實和數(shù)據(jù)加以追究，防止同樣的失誤再次發(fā)生。
落實分職能的“日常管理”
落實日常管理，要明確不同級別的管理者負責不同的管理范圍和管理項目。比如同樣是研發(fā)部門，部長、科長、組長、具體業(yè)務責任人，其擔負的日常業(yè)務應不同，日常管理的項目也要明確。
這是目前困擾眾多企業(yè)的一個大問題。很多部長、科長成了“孫悟空”，他們日常工作的內容竟涵蓋了從部長到一般業(yè)務主管的全部內容，既包括管理全部門的研發(fā)Cye業(yè)務推進，也包括具體操作每一個商品每一個步驟的研發(fā)設計。廠長也不例外，除了不親自操一線的作業(yè)，組長以上的活兒基本全都事無巨細地攬在了自己身上，倒是很有諸葛亮“事必躬親”的風格。殊不知，這大大降低了管理效率，甚至因小失大，揀了芝麻丟西瓜。
而基本的方法應該是：明確從部長到一般業(yè)務主管各自業(yè)務的范圍、分級和各級崗位的實施事項，加以明文化和可視化，并切實執(zhí)行。我們舉個例子。
研發(fā)部的開發(fā)功能中，包含“開發(fā)領先其它對手的商品”這一項業(yè)務，那么管理要點就是“新商品銷售額”。作為部長，管理的項目應是A、B級別的新商品研發(fā)貢獻率（開發(fā)數(shù)量），使用的管理工具應是“開發(fā)進度表”。部長要做的事情則包括：
1.全部門各開發(fā)完成項目的預測銷售額匯總，不達標的對策，每月一次；
2.確認每個開發(fā)課題的情況，并提出要求、發(fā)出指示。如：a）收集信息，將需求建議具體化；b）提升商品功能性能的創(chuàng)新；c）開發(fā)商品的目標及程度的評估；d）開發(fā)業(yè)務的技巧、經(jīng)驗積累，專利申請；e）技術標準化；f）問題預測和防范。等等。
作為科長，就要對本科室所負責的課題進行進度管理，對未完成的項目進行補救和處理，重點項目每日一次，一般項目每周一次進行確認和檢查，并向部長匯報/請示，重大問題要立刻匯報。其次，要確認每個研發(fā)項目并發(fā)出指示，必要的時候召集相關負責人和相關部門開會探討，等等。
作為組長，則要每日一次確認自己小組所承擔的研發(fā)項目的進度，并對未完成項目追究原因，制定對策。其次，向每個業(yè)務主管確認項目進展并做出相應指示，確認其作業(yè)日志，根據(jù)內容不同決定是否需要與該主管單獨溝通。
而作為承擔具體研發(fā)工作的技術人員，則要按照每天的計劃開展研發(fā)工作，并通過作業(yè)日志等工作記錄向上司匯報。做不到或者發(fā)生異常時，及時匯報，等候指示。
如此，從部長到一線研發(fā)人員，每個人的管理內容、管理頻次、時間等，都有了明確的規(guī)則，才能形成有組織的日常管理。
理清了各個部門的管理，以及每個級別的日常管理的推進方法，僅僅是形成有效協(xié)作機制的第一步。我們還需要完善貫穿全公司流程的職能管理機制，比如全公司的質量管理機制體制、成本管理機制體制、營銷管理機制體制、研發(fā)管理機制體制等。表面上看，雖然這些應當歸屬于部門管理的范疇，但實際上需要全流程各個環(huán)節(jié)的配合，因此需要以主管部門為龍頭，其他部門協(xié)作配合的強力協(xié)作機制。
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