十幾年來(lái)，很多管理者一直夢(mèng)想著能在大公司中引入顛覆性創(chuàng)新者的創(chuàng)收能力。近些年，這種對(duì)創(chuàng)業(yè)者的崇拜更是達(dá)到了新的高峰。
很多商業(yè)書(shū)籍都號(hào)稱(chēng)能教會(huì)企業(yè)高層打造創(chuàng)新文化，培育出謝爾蓋•布林、馬克•扎克伯格、史蒂夫•喬布斯這樣富有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的人才。9月份的《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）即將引爆一枚思想炸彈，刊登一篇題為《新車(chē)庫(kù)創(chuàng)新時(shí)代》（The New Corporate Garage）的文章，宣步一個(gè)新創(chuàng)新時(shí)代的到來(lái)：它具有“個(gè)人創(chuàng)業(yè)”的特征，同時(shí)背靠大公司的資源和規(guī)模，卻又不失初創(chuàng)企業(yè)的靈活。
如今，海外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益壯大、科技變革加速，在這樣的背景下，美國(guó)《財(cái)富》100強(qiáng)公司的高管們都希望從一些顛覆性的想法中尋找突破，這一點(diǎn)并不為怪。隨著一波接一波的新興企業(yè)成功挑戰(zhàn)大公司的市場(chǎng)主導(dǎo)地位，大公司自然也會(huì)有些擔(dān)心。收購(gòu)好斗的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從來(lái)不乏失敗的案例，其中任何一個(gè)案例都表明，收購(gòu)創(chuàng)意引擎存在挑戰(zhàn)。另外，為了吸引最有才華的年輕人，大企業(yè)還需要戰(zhàn)勝這些年輕人心中成為下一個(gè)喬布斯或扎克伯格的夢(mèng)想。
“幾乎每位管理者都認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)變化迅速，循規(guī)蹈矩地經(jīng)營(yíng)已經(jīng)不夠。除了長(zhǎng)于經(jīng)營(yíng)，還必須勇于創(chuàng)新，必須要有與眾不同的想法，必須開(kāi)創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，”創(chuàng)新公司Innosight的董事總經(jīng)理、上述《新創(chuàng)新時(shí)代》一文的作者斯科特•安東尼說(shuō)。
但在一家大公司內(nèi)部做一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，是不是有些矛盾？那些宣稱(chēng)將培育創(chuàng)業(yè)精神的人們到底是在鼓勵(lì)尋常的創(chuàng)意思維，還是鼓動(dòng)性的銷(xiāo)售說(shuō)辭？（倒不是說(shuō)這有什么錯(cuò)。）即便是巴布森學(xué)院（Babson College）——布蘭克創(chuàng)業(yè)中心（Arthur M. Blank Center for Entrepreneurship）所在地——的院長(zhǎng)也承認(rèn)，很多圍繞所謂“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的說(shuō)辭都是雷聲大、雨點(diǎn)小。
“有些CEO甚至喊出了‘我們希望30萬(wàn)名員工人人都是創(chuàng)業(yè)者’這樣的口號(hào)，完全是胡扯，”巴布森學(xué)院院長(zhǎng)、《開(kāi)始吧》（Just Start）一書(shū)的作者林恩•施萊辛格說(shuō)。“現(xiàn)實(shí)情況是，你是在要求人們做出一些現(xiàn)有環(huán)境本質(zhì)上非常排斥的行為。”
培育創(chuàng)業(yè)文化的挑戰(zhàn)和成功幾率幾乎堪比打造一家成功的初創(chuàng)公司，大多數(shù)初創(chuàng)公司都活不過(guò)4年。不可能像洛克希德•馬丁（Lockheed Martin）傳奇的創(chuàng)新機(jī)構(gòu)“臭鼬工廠(chǎng)”（Skunk Works）那樣把創(chuàng)新者隔離開(kāi)來(lái)：雖然這樣能保護(hù)他們不受現(xiàn)有官僚文化的侵蝕，但同時(shí)也阻止了他們獲取所在大公司的資源，這是他們相比靈活的獨(dú)立初創(chuàng)公司原本應(yīng)該具有的優(yōu)勢(shì)。另外，也不能期待每位員工都孜孜不倦地尋找下一個(gè)大目標(biāo)——大多數(shù)人必須將重點(diǎn)放在日常生產(chǎn)上。
“走極端很危險(xiǎn)，”安東尼說(shuō)。“必須不偏不倚，找到一條中間道路，想辦法有選擇地、深思熟慮地借助能給予你優(yōu)勢(shì)的、真真切切的長(zhǎng)處。”
那么，如何將說(shuō)辭與現(xiàn)實(shí)區(qū)分開(kāi)來(lái)呢？專(zhuān)家們各持己見(jiàn)，但大多數(shù)人同意，要想培育真正的創(chuàng)業(yè)精神，管理者必須采取以下四步。
接受冒險(xiǎn)和失敗
在很多公司，員工都是“穩(wěn)”字當(dāng)頭，因?yàn)樗麄冎溃∫淮尉妥阋詧?bào)銷(xiāo)整個(gè)職業(yè)生涯。顯然，在教育巨頭培生（Pearson）公司中情況不是這樣，培生CEO 馬喬里•斯卡迪諾要求員工“要勇敢、富于想象力，而且要出色”。2008年，時(shí)任高級(jí)副總裁的帕特里克•蘇潘克在和斯卡迪諾一起候機(jī)時(shí)說(shuō)，他非常擔(dān)心培生在利用一些教育科技新機(jī)會(huì)方面行動(dòng)不夠快。三個(gè)月后，斯卡迪諾就要求蘇潘克提交拓展這一未知領(lǐng)域的方案。培生批準(zhǔn)了一批種子資金。2010年，培生成立了教育軟件公司Alleyoop，與一系列內(nèi)容提供商（包括一些培生的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）合作，幫助青少年為未來(lái)的大學(xué)生活做好準(zhǔn)備。
Alleyoop是培生一個(gè)獨(dú)立的部門(mén)，它由蘇潘克任總裁，向由培生高管組成的一個(gè)委員會(huì)匯報(bào)。“這是一個(gè)冒險(xiǎn)的舉動(dòng)，”他說(shuō)。“如果企業(yè)希望培育創(chuàng)業(yè)精神，它們需要在員工經(jīng)歷一系列失敗的過(guò)程中實(shí)實(shí)在在地給予他們自主權(quán)、時(shí)間和支持”。
培訓(xùn)員工具備創(chuàng)業(yè)精神
“很多研究顯示，創(chuàng)新不只是上天的饋贈(zèng)，同時(shí)也是一項(xiàng)可以通過(guò)后天學(xué)習(xí)掌握、并且不斷提高的技藝，”Innosight的安東尼說(shuō)。他同時(shí)還是《創(chuàng)新黑皮書(shū)》（The Little Black Book of Innovation）一書(shū)的作者。公關(guān)公司Prosek Partners則安排員工參加新兵訓(xùn)練營(yíng)，講授公司業(yè)務(wù)基本信息以及內(nèi)部創(chuàng)業(yè)觀。“我的員工普遍變得更主動(dòng)，更有創(chuàng)業(yè)精神。拉出來(lái)和誰(shuí)比都不遜色，”《創(chuàng)業(yè)之師》（Army of Entrepreneurs）一書(shū)的作者詹妮弗•波羅塞表示。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 1頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專(zhuān)家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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