前幾天，有位朋友問我，CEO是天生的，還是后天造就的？我說：“這就像是問Jolly Ranchers糖是長出來的，還是造出來的。CEO是一項極端不符合人天性的工作。”說完這句話，看到他臉上驚詫的表情，我意識到這一點或許并沒有像我想得那么顯而易見。
經(jīng)過一番思考后，我意識到大多數(shù)人的想法正好相反，他們認為CEO是天生，而不是靠后天造就。我經(jīng)常聽到其他風投資本家和董事會成員對某位創(chuàng)始人迅速做出評估，得出結(jié)論：他/她不是“當CEO的料”。我不知道他們怎么能這么快就得出結(jié)論。公司創(chuàng)始人通常需要多年的時間來發(fā)展CEO技能，在我看來，成敗難料。
體育運動中有些項目可以相對較快地學會，比如短跑。因為跑步是一種本能，只需多加訓練。但像拳擊等其他運動就需要較長的時間來掌握，因為它們有很多有違本能的動作。比方說，在拳擊運動中后退時，很重要的一點是要先抬起后面那只腳。如果一個人用本能的方式后退，先抬起前面那只腳，很可能會被打暈。學習這樣有違本能的后退方式，直到習慣自如，必須要有大量的練習。如果當了CEO后，還是以自己感覺最習慣的方式行事，可能也會被打暈。
做CEO，很多行事都會違背天生的傾向。從人類學角度，做事討人喜歡符合人類的天性。因為它能增加一個人生存的機會。但要做好CEO，要贏得長期的推崇，必須做很多短期內(nèi)會讓人們失望的事情，不符合天性的事情。
事實上，即便是一些最基本的CEO行事方式在一開始也會感覺不自然。如果你的搭檔給你講了一個好笑的故事，要對他/她的表現(xiàn)進行評估就會讓人感覺有點怪。下面這么說完全不符合我們的天性：“天哪，我覺得這個故事太爛了。原本或許是個好故事，但你的鋪墊一點都不吸引人，最后抖包袱時又搞砸了。我建議你回去重新編排，明天再給我講一遍。”這么做太怪了，但對人們的表現(xiàn)進行評估、同時不斷給予反饋正是一名CEO必須要做的事情。如果不這么做，那么一些更復雜的事情，比如寫考核評語、劃定范圍、處理企業(yè)政治、確定薪酬和開除員工等工作就更不可能完成，或者即便完成，也做得很差。
給出這樣的反饋有違天性，但同樣有違天性的管理技能正是建立于這樣的基石上。一個人如何能掌握這些有違天性的技能？
三明治批評法
對于新手，一種常用而有效的反饋技巧是資深經(jīng)理們所謂的“三明治批評法”。這個技巧在經(jīng)典管理書籍《一分鐘經(jīng)理》（The One Minute Manager）中有精彩的描述。它的基本理念是，如果你能在一開始先表揚（第一片面包），人們就會更容易接受你的反饋；接著給出令人不快的信息（批評）；最后提醒他們你有多看重他們的優(yōu)點（第二片面包）。三明治批評法的一大好處是反饋重在對事不對人，因為你在一開始就明確了一點，你很看重他/她。這是一個重要的反饋理念。
三明治批評法對低級員工管用，但它也面臨以下挑戰(zhàn)：
• 它往往過于正式。因為你必須得預(yù)先計劃三明治的內(nèi)容，確保正確陳述，整個過程會讓員工感覺很正式，像是在接受評判。
• 而且，這種方法用過幾次后，就會變得不那么真誠。員工會想：“天啊，她又在表揚我了。我知道接下來是什么了，批評。”
• 中高級經(jīng)理人員會立即意識到這是三明治批評法，結(jié)果產(chǎn)生負面效果。
我在職業(yè)生涯的早期曾試圖給一位資深雇員一份“三明治批評”，她就像看著一個小孩一樣看著我說：“本，那些好聽的就省省吧。直接告訴我，我哪里做錯了。”當時，我就想，我絕對不是天生的CEO料。
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