沃爾瑪在成本控制方面的水平
項目沃爾瑪行業(yè)平均水平
進(jìn)貨費(fèi)用（占商品總成本的比例）3% 4.5～5%
由分銷中心供貨比例 85% 50～60%
補(bǔ)貨時間（商店開出訂單到得到補(bǔ)貨的平均時間間隔）2天5天
管理費(fèi)用（占總銷售額比例） 2% 5%
商品損耗率 1.2% 3～5%
“滿意服務(wù)”——差異化戰(zhàn)略的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)
沃爾瑪除了成本控制在同行勝出之外，其經(jīng)營秘訣還在于不斷地去了解顧客的需要，設(shè)身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。沃爾頓常說：“我們成功的秘訣是什么？就是我們每天每個小時都希望超越顧客的需要。如果你想像自己是顧客，你會希望所有的事情都能夠符合自己的要求——品種齊全、質(zhì)量優(yōu)異、商品價格低廉、服務(wù)熱情友善、營業(yè)時間方便靈活、停車條件便利等等。”因此，沃爾瑪盡管以貨倉式經(jīng)營崛起于零售業(yè)，其經(jīng)營方式?jīng)Q定了不可能提供過多的服務(wù)，但他們始終把超一流的服務(wù)看成是自己至高無上的職責(zé)。在所有沃爾瑪?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣一條標(biāo)語：1.顧客永遠(yuǎn)是對的；2.顧客如果有錯誤，請參看第一條。沃爾瑪不僅為顧客提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品，同時還提供細(xì)致盛情的服務(wù)。如果顧客是在下雨天來店購物，店員會打著雨傘將他們接進(jìn)店內(nèi)和送上車。有一次，一位顧客到沃爾瑪尋找一種特殊的油漆，而店內(nèi)正好缺貨，于是店員便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。沃爾瑪經(jīng)常對員工說：“讓我們以友善、熱情對待顧客，就像在家中招待客人一樣，讓他們感覺我們無時不刻不在關(guān)心他們的需要。”
由于顧客服務(wù)是一種無形的軟性工作，因人而異，服務(wù)的提供者總會出于心情、身體狀況這樣那樣的原因影響服務(wù)時的質(zhì)量，也會由于每個服務(wù)人員的個人素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、訓(xùn)練程度的差異造成服務(wù)水平差異。為了消除服務(wù)水平差異，沃爾瑪建立了規(guī)范化的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這些服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)十分具體簡潔，絕不含糊，例如，美國沃爾瑪商場的員工被要求宣誓：“我保證：對三公尺以內(nèi)顧客微笑，并且直視其眸，表達(dá)歡迎之意。”在員工培訓(xùn)時，公司甚至要求員工微笑的標(biāo)準(zhǔn)是上下露出一排八顆牙齒，沃爾瑪這樣告誡第一天進(jìn)店的員工：“顧客來到商店，是他們給我們付工資的。這樣無論如何，我們都要好好對待顧客，永遠(yuǎn)要盡力幫助顧客，永遠(yuǎn)要走到顧客的身邊，問他們是否需要幫助。”
沃爾瑪還宣稱：“我們爭取做到每件商品都保證讓你滿意，如果不滿意，可以一個月內(nèi)退貨，并拿回全部貨款。”沃爾瑪之所以這樣做，不僅僅是因?yàn)樗诒３制絻r的同時，盡量采購易碳家名牌優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，商品質(zhì)量有保證，更重要的是它認(rèn)為，重新奪回一個顧客所耗費(fèi)的成本，比保持現(xiàn)有顧客要多五倍，因此，沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一位不滿意的顧客。1999年10月，沃爾瑪現(xiàn)任總載李斯閣來到中國，他認(rèn)為：中國的零售業(yè)，發(fā)展速度會非常快，競爭也將異常激烈。除了跨國公司的介入，中國國內(nèi)的零售企業(yè)也會成長起來。大家都有眾多機(jī)會，同時也會面臨激勵競爭的挑戰(zhàn)，怎樣對待顧客和合作伙伴將是競爭中最終取勝的關(guān)鍵。時刻考慮顧客的需要，并滿足顧客的需要，尊重顧客、服務(wù)顧客是最重要的。
正是這種時刻把顧客需要放在第一位，善待顧客的優(yōu)良服務(wù)品質(zhì)，以及在價格上為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)營戰(zhàn)略。使沃爾瑪贏得了顧客的信任，從而帶來了巨大回報。“顧客永遠(yuǎn)是對的。”這句沃爾頓先生對同仁的告誡一直流傳至今，并一直在為沃爾瑪?shù)姆睒s發(fā)揮著不可估量的作用。
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