日本企業(yè)病：技術(shù)偏執(zhí)者的代價
那么，它們該怎么改變呢？
1、堅信、適應(yīng)、重振
日本企業(yè)要堅信，它們能夠調(diào)整自己，獲得駕馭市場的能力——橫河電機的故事就是證明。還有，在上個世紀６０年代，日本企業(yè)曾經(jīng)憑借低價、低質(zhì)的產(chǎn)品迅猛增長。但隨著市場環(huán)境變化，它們開始調(diào)整自己適應(yīng)新環(huán)境，開發(fā)技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品。歷史證明，適應(yīng)能力為日本企業(yè)所具備。
２、有選擇地忘記，有選擇地繼承
日本企業(yè)需要意識到，過去的成功不等于未來的興旺。要適應(yīng)新市場環(huán)境，它們必須拋棄過去的一些成功經(jīng)驗，尤其是對于技術(shù)的過分依賴；但也不能完全否認過去：在今天的市場環(huán)境下，技術(shù)卓越仍然有其價值所在。
那么，如何把握適應(yīng)新環(huán)境與繼承好經(jīng)驗的平衡？那要看企業(yè)特定的目標市場環(huán)境。一般來說，如果企業(yè)的顧客集中于利基（niche，細分）市場，那么追求技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力和流程創(chuàng)新是非常不錯的選擇。而如果企業(yè)的顧客在新興或大眾市場，這時，它就不能將眼光只局限于技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力上，而是要有更廣闊的視野，尋求營銷、銷售、定價與技術(shù)的整體領(lǐng)先。
３、重新激發(fā)企業(yè)家精神
在過去，成功的日本企業(yè)創(chuàng)建者們往往非常富有企業(yè)家精神。他們創(chuàng)造了成功的企業(yè)文化，但這些文化卻常常將繼任者們打磨得毫無銳氣，讓他們喪失了企業(yè)家精神。繼任者們越來越厭惡風險，對市場反應(yīng)遲鈍。同開疆擴土、銳意進取的前任相比，繼任者們顯得缺乏朝氣。
一旦一些日本企業(yè)看到這個問題，就會意識到，大膽雇傭有企業(yè)家精神的人才變得迫在眉睫。當然，僅僅雇傭是不夠的，還要將這些人才放到遠離企業(yè)核心業(yè)務(wù)的子公司和分支部門中，并減少對他們的限制，這樣才能讓他們擺脫傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和文化的羈縻，能夠自主而大膽地嘗試他們的企業(yè)家式領(lǐng)導(dǎo)力，探索創(chuàng)造性的運營方法。（本文摘譯自《HQ ASIA》雜志，翻譯：趙彩虹）
【案例】索尼：成也技術(shù)，敗也技術(shù)
日本企業(yè)病：技術(shù)偏執(zhí)者的代價
文_中國企業(yè)家研究院 趙輝
作為曾經(jīng)的世界消費電子技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，憑借強大的技術(shù)創(chuàng)新能力，索尼一度引領(lǐng)無限輝煌，推出世界上第一臺晶體管電視機TV8—301，世界上第一部可攜帶式卡帶音樂播放器Walkman，第一臺家用錄像機。彼時，三星電子和蘋果還只是小玩家。
但到了今天，索尼在急劇衰落，它已經(jīng)連續(xù)四年虧損，雖然在2012年勉強盈利，主因卻在于美國總部大樓的出售、日元貶值影響等外在因素。目前，索尼的市值只有蘋果的1/26和三星的1/13。雖然索尼擁有全世界最優(yōu)秀的技術(shù)人才。
為什么？時代已變。在索尼時代，技術(shù)為王。曾經(jīng)，日本企業(yè)的工程師們可以憑借一個突破性的技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)造劃時代的產(chǎn)品，最終獲得較高的產(chǎn)品定價權(quán)，然后用漸進式的創(chuàng)新不斷贏得市場優(yōu)勢。
但是隨著21世紀以來信息化的發(fā)展，技術(shù)迅速擴散，憑借獨有的技術(shù)獲得壟斷優(yōu)勢已經(jīng)不再可能，此時索尼所在的消費電子領(lǐng)域產(chǎn)品技術(shù)貶值速度迅速加快，消費者越來越不愿意只為技術(shù)付更高價格。在這個時代，他們更加看重產(chǎn)品的使用體驗，體驗為王的時代已經(jīng)到來。
如今，對于企業(yè)來說，單獨的技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)不那么重要，圍繞消費者體驗的技術(shù)創(chuàng)新與整合才是王道，技術(shù)由主宰者，淪落為被整合者，而消費者體驗成了新的主宰者。影響消費者體驗的不僅僅是技術(shù)，還包括設(shè)計、市場營銷、產(chǎn)品與服務(wù)的整合等等。
面對這種趨勢，蘋果以消費者體驗為引導(dǎo)，推出了令消費者迷戀的iPod、iPhone、iPad產(chǎn)品系列，并在后端整合了軟、硬件、產(chǎn)品和內(nèi)容服務(wù)，并在產(chǎn)業(yè)鏈上下游，聯(lián)合了代工企業(yè)、應(yīng)用程序開發(fā)商與內(nèi)容供應(yīng)商等，搭建了廣闊的生態(tài)系統(tǒng)。
三星則以消費者體驗為中心，強化其手機等產(chǎn)品的設(shè)計和營銷優(yōu)勢，并為此積累和整合內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈。逐漸建立面板、存儲器、處理器等核心電子零部件的生產(chǎn)優(yōu)勢，并實現(xiàn)了垂直整合，從而為三星手機和電視等產(chǎn)品的良好顧客體驗奠定基礎(chǔ)。
而相比之下，索尼的工程師們卻仍然迷戀于曾經(jīng)的技術(shù)領(lǐng)先，數(shù)碼影像、游戲、娛樂各個事業(yè)部的技術(shù)人員各自為戰(zhàn)，執(zhí)著于各個技術(shù)的漸進式改進，卻不知自己的產(chǎn)品早已與互聯(lián)網(wǎng)時代的消費者需求相脫節(jié)。
當蘋果公司推出集成手機與隨身聽、游戲等功能的iPhone，給顧客以一站式的無縫娛樂體驗時，索尼的工程師們還在孜孜不倦地改進其隨身聽Walkman、手機、游戲機等產(chǎn)品。然而，不以顧客體驗為主導(dǎo)的創(chuàng)新，無法實現(xiàn)有效整合，更無法誕生顛覆性產(chǎn)品。
有人說，索尼的領(lǐng)導(dǎo)者們忽視了市場需求，因循守舊。真的是這樣嗎？并非如此。為了實現(xiàn)良好的顧客體驗，上世紀90年代出井伸之上臺后，曾根據(jù)當時的網(wǎng)絡(luò)熱潮，提出把網(wǎng)絡(luò)和索尼的電子產(chǎn)品連接起來的數(shù)碼夢想。
他認為，新的索尼產(chǎn)品就應(yīng)是娛樂、電子和情感的融合，索尼提供給顧客的是一種個人體驗，并提出并購Palm、蘋果公司的計劃。但這些卻受到公司資深技術(shù)人員和高管們的強烈反對，乃至于收購計劃不得不草率終止。面對業(yè)績不斷下滑的壓力，出井伸之在2005年黯然辭職。
索尼如此執(zhí)著于對技術(shù)的迷戀，即便出現(xiàn)出井伸之這樣有前瞻性的領(lǐng)導(dǎo)人，也難以回天。
當我們追溯索尼的歷史，我們可以看到這種迷戀背后的工程師文化，這種“技術(shù)勝于一切”的文化自建立起就融入了索尼的基因，并創(chuàng)造了索尼的輝煌歷史，但也成了羈絆索尼迎接新市場挑戰(zhàn)的韁繩
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