讓信息產(chǎn)生巨大利潤
優(yōu)衣庫社長柳井正很早就提出第三代服裝零售企業(yè)。所謂的第三代服裝零售企業(yè)，就是不光要制造、銷售商品，還要通過持續(xù)性的企業(yè)活動發(fā)送信息，創(chuàng)造新價值，并進(jìn)一步喚起顧客的購買欲。就是說第三代服裝零售企業(yè)已不再是單純的零售業(yè)了。
提出這一概念基于柳井對現(xiàn)代消費(fèi)的認(rèn)識。他認(rèn)為決定購買的關(guān)鍵反而是商品的形象或各種信息的價值，而不認(rèn)為商品本身有多大吸引力，“不斷向外主動發(fā)送信息”才是今后服裝零售企業(yè)的要點。
何為最強(qiáng)商品？就是向顧客展示購買的理由。柳井說，在現(xiàn)代日本這樣消費(fèi)成熟度極高的國家，推動消費(fèi)的最終手段只能是信息。在零售業(yè)界，信息才是最大的收益源。
要提高質(zhì)量，自然需要耗費(fèi)相應(yīng)的成本，但成本結(jié)構(gòu)一般是可視的，所以商品很難定出高于成本的價格。信息則不然，只要方法得當(dāng)，完全可以在幾乎不耗費(fèi)成本的情況下創(chuàng)造出巨大的利潤。
1998、1999年優(yōu)衣庫搖粒絨系列商品大賣時，優(yōu)衣庫乘機(jī)有意識地向電視臺、報社、各類雜志媒體提供兼具話題性與原創(chuàng)性的高質(zhì)量新聞稿，這讓優(yōu)衣庫的品牌知名度有了質(zhì)的飛躍。
重視銷售現(xiàn)場
因為重視“信息”，柳井最關(guān)注與顧客直接接觸的店鋪銷售現(xiàn)場，以及負(fù)責(zé)管理店鋪各項工作的店長一職。他解釋說“店鋪的銷售員們比總部的人更了解顧客，所以所有正確答案都在店鋪的銷售第一線中。”
柳井完全否定了“總部決定，分店服從”的傳統(tǒng)連鎖店理論。在物資不足時代，這種體系能用最低廉的價格與最快的速度將商品提供給消費(fèi)者，創(chuàng)造了零售業(yè)神話。
但在供大于求時代，這種模式越來越低效，原因是“整齊統(tǒng)一的商品，大量供給”難以應(yīng)付供大于求時代“個人”的多樣化需求，而且這種體系還會產(chǎn)生總部中央集權(quán)制的最大弊端——大企業(yè)病和官僚化，而零售業(yè)最為講究的應(yīng)變力和靈活性會遭到埋沒。
傳統(tǒng)的經(jīng)營方法是經(jīng)營者發(fā)出指示，銷售現(xiàn)場的人只要服從命令即可。而優(yōu)衣庫采取的并不是這種單方向的方式，而是讓銷售現(xiàn)場的員工自主思考，自主行動，而經(jīng)營者要善于傾聽他們的意見和要求。如此一來，判斷就成了雙向的。
傳統(tǒng)連鎖店中銷售第一線會有很多不滿，比如第一線無法根據(jù)地區(qū)習(xí)慣、特征陳列商品，也無法根據(jù)顧客實際動向引進(jìn)新商品；被不夠人性化的工作指南束縛，無法靈活應(yīng)對顧客需求，等等。
而優(yōu)衣庫重視銷售現(xiàn)場的態(tài)度，能充分發(fā)揮每家分店的力量，提高員工和顧客的滿意度。所以企業(yè)必須將權(quán)力下放分店，尊重在分店工作的員工并予以重用，而不只是只將他們當(dāng)打工族。
為實施這項改革，把優(yōu)衣庫從“總部主導(dǎo)”切換到“店鋪主導(dǎo)”，產(chǎn)生強(qiáng)烈危機(jī)感的柳井進(jìn)行了極為激烈的高層大換血。大換血的結(jié)果是柳井替換了7位董事中的5位，“第一成長期”的幕后功臣幾乎全部離開了優(yōu)衣庫。
之后，柳井公布了具體措施：包括從柳井獨裁體制轉(zhuǎn)為新董事們組成的經(jīng)營專家小組體制；包括重組供應(yīng)鏈，確立更加靈活、可在銷售期間追加生產(chǎn)、更為細(xì)致的可調(diào)整型生產(chǎn)體制；執(zhí)行店鋪單品管理，在一部分店鋪實行店鋪下單制度等。
同時，柳井倡導(dǎo)全員經(jīng)營理念，店長自不必說，就連普通員工都爭當(dāng)“知識工作者”。知識工作者是經(jīng)營管理學(xué)泰斗德魯克提出的概念，是指“根據(jù)信息與知識，自行思考，主動做工作指南里沒有寫的、上司沒有交代的工作，并能良好完成的工作者。”
員工中的知識工作者增加了，企業(yè)的經(jīng)營方式也會發(fā)生改變。這樣既能提高零售企業(yè)的效率，也能給員工提供發(fā)展機(jī)遇、工作意義和人生意義。
改革帶來了超乎預(yù)料的成果。優(yōu)衣庫此前的銷售額負(fù)增長戛然而止，現(xiàn)有店鋪在約兩年內(nèi)竟創(chuàng)下了連續(xù)34個月同比增長的新記錄。
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