一個(gè)消費(fèi)品行業(yè)的客戶年?duì)I業(yè)額一個(gè)多億，全國有300多人的銷售隊(duì)伍。最近兩年，這支銷售隊(duì)伍的效率不但沒有提高，反而一年不如一年，從最初的人均銷售額50萬降至30萬。為了扭轉(zhuǎn)下滑趨勢(shì)，老總從幾個(gè)大公司挖了一些管理者過來幫助自己。
從民營企業(yè)過來的銷售副總給他建議：“我們應(yīng)該加大對(duì)銷售人員的管理力度，定下硬性的銷售指標(biāo)，完成指標(biāo)的要加大獎(jiǎng)勵(lì)力度，完成不了的要公示，批評(píng)甚至無情地淘汰。”
從跨國公司來的銷售總監(jiān)給他的建議完全相反：“我們不應(yīng)該管結(jié)果。你原來管的就是結(jié)果，而這樣管你也看到?jīng)]什么效果。我們應(yīng)該管理銷售人員每天的行為，每天的活動(dòng)細(xì)節(jié)。例如他拜訪客戶的數(shù)量，和客戶交流的時(shí)間有多長，是否在和重要的客戶對(duì)話等等。如果過程管好了，你希望的結(jié)果自然會(huì)呈現(xiàn)出來。”
聽第一個(gè)人的，還是聽第二個(gè)人的?用民營企業(yè)的狼性管理，還是用跨國公司的精細(xì)管理?管過程，還是管結(jié)果?老總陷入了兩難。他來問我的看法，我給他的建議是：
1. 用哪種方式管理取決于被管理的人和被管理的事情成熟度。對(duì)于成熟的人可以只管結(jié)果，但對(duì)不成熟的人必須管過程。對(duì)于成熟的事情可以只管結(jié)果，但不成熟的事情必須管過程。
2. 管結(jié)果是簡單的，管過程是復(fù)雜的。如果管結(jié)果就有效可以只管結(jié)果，但管結(jié)果無效的時(shí)候一定要管過程。
3. 不論哪種情況一定要管理結(jié)果。過程可以不管，但僅僅在人和事情都成熟，管理結(jié)果有效的情況下。
如何判斷人和事的成熟與否?如果你的隊(duì)伍中有大量的新人，人不會(huì)是成熟的。如果你做事的方法和模式是新的，你的事情通常是不成熟的。如果你的做法是新的，即使老人相對(duì)于新做法也是不成熟的，你也應(yīng)該管過程。
管理結(jié)果意味著給你的團(tuán)隊(duì)和每個(gè)人就關(guān)鍵指標(biāo)制定合理的目標(biāo)。管理結(jié)果的手段之一是定期(每月，每周，甚至每日)考察目標(biāo)的完成情況，根據(jù)完成的好壞對(duì)團(tuán)隊(duì)及個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)、提升、表揚(yáng)或批評(píng)、降級(jí)、淘汰，這是基層管理者每天的主要工作內(nèi)容。其中最難也最必要的是批評(píng)、降級(jí)和淘汰，因?yàn)樘嗟?a target="_blank">管理者只愿意當(dāng)老好人，不愿意得罪人，但沒有批評(píng)就沒有管理。管理結(jié)果的手段之二是績效激勵(lì)，把個(gè)人的目標(biāo)和個(gè)人的業(yè)績掛鉤。這是中高層管理者每年至少要做好一次的工作，也是很難做好的事情，因?yàn)檫^高的激勵(lì)養(yǎng)懶人，過低的激勵(lì)則起不到激勵(lì)的作用。
管理過程意味著給團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人定下具體的行動(dòng)目標(biāo)，下達(dá)具體的任務(wù)。如果有必要，行動(dòng)目標(biāo)和任務(wù)要細(xì)化到每一個(gè)具體的動(dòng)作，每一個(gè)具體的客戶，甚至每一天、每小時(shí)、每分鐘要做什么⋯⋯這是為什么過程管理復(fù)雜的原因。管理過程的手段依然是定期(每日，每周)考察每個(gè)人行動(dòng)目標(biāo)的完成情況，根據(jù)完成的好壞對(duì)團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)、表揚(yáng)或批評(píng)、淘汰。
無論是管結(jié)果，還是管過程，重要的是把人根據(jù)結(jié)果或行動(dòng)目標(biāo)的完成情況每天、每周、每月分成最好的25%和最差的25%，然后有針對(duì)性地做好三件事情：獎(jiǎng)勵(lì)、表揚(yáng)最好的;幫助、批評(píng)、懲罰最差的;總結(jié)最好的25%優(yōu)秀員工的做法，把做法復(fù)制到其余75%的人身上。如果我們?nèi)諒?fù)一日認(rèn)真地完成這個(gè)管理循環(huán)，每個(gè)人和每個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績都會(huì)得到快速和持續(xù)的提高。
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