在整個聯(lián)想系，柳傳志也形象地把聯(lián)想投資和弘毅投資比喻成“護(hù)衛(wèi)艦”，為聯(lián)想控股做直投起到保駕護(hù)航的作用。“他們的第二個貢獻(xiàn)，就是提供投資經(jīng)驗”。其中包括了選擇什么樣的行業(yè)、以何種路徑進(jìn)入等等；甚至在相關(guān)行業(yè)中有哪些專業(yè)人才，能夠?qū)π袠I(yè)發(fā)展起怎樣的作用？
但這兩家機(jī)構(gòu)所能起的作用遠(yuǎn)非如此。弘毅投資已然是國內(nèi)最好的PE機(jī)構(gòu)之一，而就在今年的聯(lián)想投資CEO Club上，柳傳志也認(rèn)為“聯(lián)想投資有能力在未來坐上中國VC領(lǐng)域頭把金交椅的潛質(zhì)”。這種已經(jīng)形成的品牌影響力也可以為聯(lián)想控股所用，比如在聯(lián)想控股此前對物美以及最近對漢口銀行的投資，實際上都借力于弘毅投資。聯(lián)想控股能夠拿來就用的，還有增值服務(wù)以及如何做增值服務(wù)，這些聯(lián)想投資和弘毅投資都已經(jīng)驗證過。
然而另一個問題又隨之浮出水面：聯(lián)想控股這艘航母和其護(hù)衛(wèi)艦之間是否能聯(lián)動，又如何實現(xiàn)聯(lián)動？作為股權(quán)投資機(jī)構(gòu)的聯(lián)想投資和弘毅投資，“都有退出的壓力”；而聯(lián)想控股做的卻是戰(zhàn)略性投資。
“在三軍聯(lián)動中，控股能在行業(yè)專注和地域?qū)Ｗ⑸县暙I(xiàn)力量。”柳傳志說。首先其會在控股層面培養(yǎng)一個行業(yè)分析隊伍，其行業(yè)研究結(jié)果就可以覆蓋聯(lián)想系所有的投資機(jī)構(gòu)，“比如對建材化工以及現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的研究，大家都用得著”。而柳傳志的另一個計劃則是在一些地區(qū)設(shè)立辦事處，“能夠同時為三家服務(wù)”；同時由于長期跟當(dāng)?shù)卣疁贤ā⒒ハ嗔私猓芙档吐?lián)想系在當(dāng)?shù)氐恼w交易成本。
“20年，我們完全有可能做成一間出色的投資公司。”柳傳志說，但模式上既不同于傳統(tǒng)的PE投資，也不是巴菲特的模式。
相比較于當(dāng)年TPG所處的外部環(huán)境，這個論斷的理由似乎很充分。1990年代TPG成立時所擁有的資金實力，和今天的聯(lián)想控股相比不可同日而語。“更重要的是那個時候的美國，諸多產(chǎn)業(yè)都已經(jīng)成熟了；而我們很多行業(yè)的發(fā)展曲線都處于上升階段。”柳傳志說。新興創(chuàng)辦的TPG和已經(jīng)存在了26年的聯(lián)想品牌、影響相比，顯然后者更有優(yōu)勢。
信心很足的柳傳志卻在其中發(fā)現(xiàn)了一個死扣。“企業(yè)管理三要素等一系列經(jīng)驗性的東西，其實大部分都集中在我身上。”但是要做投資就需要有一大批擁有這些經(jīng)驗的人。即使是已經(jīng)運作了好幾年的聯(lián)想投資和弘毅投資，“怎樣通過老帶新的方式、通過各種會議以及自己的案例，讓那些沒有企業(yè)經(jīng)驗的員工對管理的基本問題有所了解”仍是其目前要解決的問題。
2008年初提起大討論時，柳傳志一直在思考這個問題：如何讓我的年輕同事們都能分享我的經(jīng)驗，最后變成他們的財富？而同時又如何讓這些人能延續(xù)其產(chǎn)業(yè)報告的理念？
“機(jī)制改革勢在必行。”回憶那些日子，柳傳志說聯(lián)想控股新戰(zhàn)略的第一槍是“從機(jī)制改革悄悄開始的”。首先其推動國有大股東中國科學(xué)院把29%的股份賣給了泛海，使得聯(lián)想控股變成一個產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)更合理的企業(yè)，這一動作產(chǎn)生的直接意義是可以解決聯(lián)想控股的長期激勵問題，“讓公司骨干也成為企業(yè)真正的主人”。
但諸多的小股東，何以能成為一支“螞蟻雄兵”？“我們已經(jīng)有了布置。”柳傳志說，聯(lián)想控股員工持有其35%的股份，“未來會該改制成一個員工持股公司。”但這個公司有一個特殊的規(guī)定：公司的股東們只享有分紅權(quán)，卻卻永遠(yuǎn)不能買賣其名下的股權(quán)。“他們擁有投票權(quán)，能選出能代表他們說話的人。”柳傳志說：而這些人就代表他們永遠(yuǎn)在聯(lián)想控股內(nèi)部行使主人的權(quán)力
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